摘要：20世纪90年代至今，房地产开发历经了近三十年的发展，建筑风格从无论高层还是多层、不管塔楼还是板楼，都是千篇一律的建筑形态。到如今以人性化设计理念为主的各式生态家园，房地产业从当初“摸着石头过河”的阶段已经快速发展到今天的产业竞争时代，这个行业的风险和利润如同坐过山车一样，跌宕起伏。为了遏制房地产业泡沫继续增大，政府出台了一系列房地产业法规、规章和细则，房地产业开发发展过程中的一些具体业务程序、运作规则也在不断建立、健全，房地产业正逐步走向程序化、规范化和法制化。继2016年中央经济工作会议战略性地以“房子是用来住的，不是用来炒的”重新定位了中国房地产市场后，房地产业的暴力泡沫正逐渐消退，竞争的核心开始回归到产品。和产品有关的成本管控的工作就愈发重要，“降本增效”成为各大地产人的专项研究新课题。文章在分析房地产企业成本管控特点的基础上，阐述了房地产开发企业成本管控的重要性，探讨了房地产开发企业成本管控的现状及存在的问题，并针对性的提出了加强房地产开发企业成本管控的对策措施，为房地产开发企业快速健康发展提供支持。
关键词：房地产企业;成本管控;改进措施
一、引言
房地产开发，是一个周期长、投资大、风险高的复杂建筑物实施过程，横跨生产、流通、消费三大领域，是通过对各种资源的调度、整合利用，以实现预期的建筑目标和经济效益目标的生产活动。近十年来，在政府频繁的政策调控和价格管制背景下，地产行业的暴力泡沫正逐渐消退，行业规范化日趋成熟。2015年11月，习近平总书记提出供给侧结构性改革，号召各行各业要做精做细，扩大有效和中高端的供给，2016年下半年开始，一些开发商被淘汰出局，一些开发商在艰难运作，越来越多的房企因为无法获得有效的利润回报而逐渐退出房地产行业。部分房企转换经营思路，不再困囿于商开、住开的单一投资开发，而是着眼于向周边产业开拓延伸，譬如开发旅游文化产业、夕阳红养老产业等，尝试多元化板块布局，创新地产运作模式，新理念、新策划、新项目无一不在于追求获取更高的利润，实现企业的发展壮大。但无论哪一种投资方式开发，在利润空间逐渐缩小、渐趋透明的现状中，房地产开发企业必须通过构建自身核心竞争力才能保证竞争优势，而良好的核心竞争力除了产品畅销，成本的内部管控极为重要，如何降本增效，如何向管理要效益，如何在内部实行精细化管理就迫切成为房企管理者们需要深度思考的重要课题。
二、房地产企业成本管控的特点
成本管控的目标是以经济合理性的最恰当成本来提升产品竞争力，形成行业成本优势，为客户提供最大价值。从房地产开发行业的会计科目设置可以看出，房地产企业的成本主要包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、开发间接费及管理费用、销售费用、财务费用等。这些成本项目看似相互独立，实则相互关联，由此可以看出，房地产企业成本管控有如下特点。
1. 成本管控贯穿项目始终，环环相扣
房地产开发企业的产成品不同于工业企业的产成品，后者的产成品一旦投产，意味着产品已经定型设计完成，销售渠道也基本确定，成本的控制主要在原材料的选择以及生产效率的提高，而房地产开发企业所要开发的产成品则是前期项目可行性研究、设计规划、工程施工直至最终以多种销售模式呈现给大众的一个成本综合载体。成本的控制贯穿着项目开发的全过程，环环相扣，并呈多米诺骨牌效应。比如设计阶段的不合理，当由图纸上的线条变为钢筋水泥的实物时，势必影响施工环节的建造成本和洽商变更，而建造阶段管控不严，施工质量低下、工期拖延又将带来销售困难，有可能错失销售良机，被拉低的销售节奏，又将造成资金回笼缓慢，情况严重的有可能会给企业带来资金链断裂的致命风险。所以，房地产企业各成本控制部门应该紧密协作，共同降本增效。
2. 成本管控工作复杂
由于房地产企业项目投资存在地域性差异，以及受当地居民人口数量、城市类型和人文风俗喜好等因素影响，导致房地产企业开发产品呈现多样性，开发产品相对独立，没有可以参照的标准成本，进而难以做出成本节约的评价。同时由于產品的多样性，也给成本管控工作带来复杂性，房地产企业必须建立起比工业企业相对更加细致和复杂的成本管控措施与评价体系，才能使成本管理工作切实可行。
3. 成本管控水平的高低直接影响成本金额
由于房地产企业开发产品的独特性，以及前述成本控制的环扣性，决定了房地产企业成本管理水平的优劣对一个项目整体成本的高低有着非同小可的意义。例如，一个切合当地风俗、居住习惯的实际居住体验方面的优化设计，就可能减少在施工阶段因为重大设计变更、以及方案变化引起的工程造价大幅变化，节约建造成本;此外，产品销售模式的一次创新，也会加快存货清盘的速度，节约大量的销售成本。所以，成本管理水平的优劣对房地产企业开发成本金额的影响立竿见影。
三、房地产企业成本管控的现状和存在的问题
目前在我国大部分房地产开发企业中，虽然已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系，但仍处于摸索、实践阶段，也存在一些的问题。
（一）成本管理意识淡薄
过去，由于经济的快速发展、城镇的翻新规划、政策的调整改革，房地产市场得以前所未有的空前繁荣，房地产行业犹如雨后春笋般处于野蛮生长期，一直被标榜为“高利润回报行业”。房企管理者们热衷于跟风拿地，上项目、扩规模，急功近利，轻视市场调研，不注重对项目成本的分解、剖析和把控，思想根源上并没有深刻意识到成本管理对企业经济效益乃至长远健康发展的重要性，甚至认为成本管控只是财务部门的工作内容，缺乏严谨细致的措施。
（二）成本管控模式粗放
目前部分房地产企业成本管控模式粗放，管理不够精细化，往往只关注占比较大建筑安装工程费，而对前期设计费、基础设施费、公共配套及设施等成本费用缺乏必要的管理与控制。在大数据库时代，精细化管理已深入各行各业，房企管理者必须重新审视项目成本，对项目总成本进行尽可能详细的子目分解，将其串成一条成本价值链，将成本管控的触角探伸到每一项经济业务细节中。
例如，土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标，土地成本的高低直接影响到房地产开发企业后期经营及盈利的高低。在房价上涨的迅猛期，很多房企開发者往往过于乐观，认为后期的销售价格足以覆盖土地成本，没有经过项目的仔细调研及可行性论证就匆忙土拍，导致一朝房市政策变化，待持货面对市场时，实际的销售价格已远远达不到土拍时的心理预期，过高的楼面价占据了项目的大幅成本。
在关注成本高低的同时，也不能一味追求成本数字金额的大小。比如项目产品的规划设计成本，规划设计是对预计方案在设计阶段的最终体现，是整个房地产开发成本的关键阶段，这一阶段的成本，如果割裂独立考核，单纯从成本金额数字分析，可能会稍高，这主要是由于在该环节选择了优秀的外包团队，对未来的产品设计进行了反复的优化提升设计，增加了前期规划设计的成本，但是会给后续的施工建造阶段节约大量的成本和变更洽商成本。所以，我们在进行项目成本管理时也不能单一的追求单项成本的数字金额降低缩小，而要将其放进整个成本管控链中，全盘诊断，给与客观的评判和取舍。
（三）成本管控停留在成本反映阶段
目前部分房企的成本管理仅仅停留在成本核算反映阶段，只是对各项成本费用发生后的实际记录，而鲜有去分析实际发生的成本是否合理、是否超出本阶段的成本控制目标。成本管控及考核措施缺失或流于形式，不能发现开发过程中成本是否偏离预定目标并采取纠偏措施，导致成本最终超标，也不知道过程中哪里出了问题。各个部门不能很好地明确自己的责任，企业长时间无法形成有效的成本控制管理方式，导致成本管理水平停滞不前，成本费用居高不下。
（四）成本后评估数据缺乏
项目交付完工以后，很多房地产开发企业没有对项目的开发成本进行梳理回望，缺乏后评估数据。伴随着房地产开发企业的逐步规范化发展，项目成本数据库的积累与沉淀愈发重要，通过梳理、回望项目开发全周期的成本数据，吸取教训、总结经验，并形成各类成本数据指标库，利用这些信息对今后近似条件背景前提下的项目投资、目标成本制定与执行都有着重要的借鉴意义。
四、加强房地产企业成本管控的对策措施
（一）建立全员、全方位、全过程的动态成本管理意识
房地产开发企业应正确树立成本管理的意识，认识到在竞争日益激烈的时代，成本管控的重要性，将成本管理工作视为一项系统的、全员参与的、全方位的、贯穿项目始终的重要工作。发动房企的每一名员工，上至总经理，下至一线工作人员都要树立起成本意识，认知到成本就在身边，积极参与到开发成本的全过程，承担起相应的成本控制责任，建立起成本管理奖惩机制，鼓励全体员工提出成本优化措施和建议，一旦采纳并为项目实际节约成本即给予一定的奖励，反之，对超出既定成本做出检讨说明，予以惩罚。唯有奖惩分明、责任到人，才能让降本增效的理念长植于心，激励全员以实际行动落实成本管控。
（二）推行精细化成本管控
成本管控存在于房地产企业土地获取、设计、招标、施工、销售的各个阶段，而非仅存于传统认知里的施工建造环节，房地产开发企业应对项目的总成本有全盘的前瞻性及对每一开发阶段的要害环节了如指掌。仍以上述例举来说：
土地获取阶段，企业最重要的是要对可开发业态及房屋售价做出准确的估计，土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意进行，要有较强的预期严谨性。在这个阶段的投资盈利分析中，房屋开发类型必须根据地块规划指标，由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论做出各部门都认为可行的方案，不能只由土地获取部门一个部门来决策。根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势做出房价销售预期，以售价推算出可承受的土地价格，只有这样，土地获取后开发成本才不会超标。土地获取阶段各部门应有明确的分工，并落实责任，不能出现土地获取成本过高无法落实责任的问题。
再比如前期规划设计的好坏，直接决定了后期开发建设阶段成本高低。一旦设计完成，仅依靠后期施工环节来大幅节约成本是非常困难。开发企业首先要加强自身设计部门的水平，聘任设计专业出身、有房地产开发经验的优秀人才，组建相应的设计部门，这样既便于与设计院沟通，指导设计院设计工作，又能够审查设计院设计成果的优劣，发现问题，减少后期设计变更，换言之，节约后期变更成本。其次，设计开始前，最好能够在符合项目定位的前提下，找多家设计院提供多种设计方案，房地产企业设计、营销、成本、工程等部门参与，筛选出最优方案。在最终方案确定后，设计部门在设计工作的过程中也要召集相关部门跟进设计结果，在设计阶段对最终方案进一步优化，在满足客户使用功能的前提下，去除不必要功能，选用性价比高的施工材料，使设计功能无浪费，施工材料成本最优，减少施工阶段变更洽商。
（三）建立以控制为主的成本管理手段
成本管理方式不应只立足于“核算”，而应着手于“控制”。成本核算着重于成本模型的数据计算，以及基于数据形成的指标分析，偏向于为新项目测算提供指导。而成本控制侧重于总量级的把控，强调成本过程控制点的前置，通过对目标成本的细致分解，即可在成本发生前对全盘成本有所掌控，在成本发生的过程中一步一跟，及时纠偏。
建立健全全面预算制度，项目的总体成本、本年度成本、季度成本都要有详实的预算，预算数据取自于各成本费用发生部门，经反复沟通调整定稿后再层层下达，责任成本落实到各部门、与个人绩效考核实行挂钩。
建立成本定期汇报分析制度，将实际发生的成本与预算目标进行对比分析，找出节约及超支的原因，对有效控制成本的方法要坚持和推广，必要的可以形成制度，对成本超支的，找出原因，改进方法，形成事中有控制的有效机制。
推进信息共享管理，可以避免由于信息化不足带来的各部门对成本项目的理解认知不一致，从而导致成本数据采数困难，比如口径不统一、数据不共享甚至割裂，成本数据无法完整归集，更无从谈起成本分析、成本控制。房地产开发企业应尽快建立统一成本管理平台，按统一标准收集、归纳各项成本费用数据，确保成本核算的准确性，便于及时向领导层反映和提供决策分析。
五、结束语
房地产开发企业，一方面要为消费者提供满意的产品，另一方面也要为股东创造财富。在房产市场竞争日益激烈的时代，企业应把成本管理提升到战略高度，对成本管理要有深刻的认知和目标要求，并将这种认知和要求贯彻到企业的上下各级，重视企业内部管理岗位和流程，不断汲取新型成本管理方法，让成本管理作为落实企业目标、强化业绩评价和组织控制的重要机制，让成本管控成为企业发展的核心竞争力。
参考文献：
[1]田林永.房地产企业的成本管理[J].首席财务官，2011（04）.
[2]决策资源集团房地产研究中心.地产王牌成本控制手册[M].北京大学出版社，2008.
[3]纪文亮.房地产开发项目成本控制研究[D].南开大学，2017.
（作者单位：北京世纪鸿城置业有限公司）