海尔：国宝级跨国企业

　　《新闻周刊》曾报道说：令人眼花缭乱的、有关中国发展的神话故事缺少了中国的跨国公司。没有一个主要的中国公司已经把他们，或他们的品牌，推向世界的舞台。海尔改写了这一纪录。
　　美国助理国务卿安东尼·韦恩曾说过这么一句话：“中国需要保护的三大品牌包括，海尔、五粮液和张艺谋。” 安东尼的话很有意思，为什么把一个家电品牌和蕴含着中国深厚文化底蕴的艺术品(张艺谋的电影)以及五粮液酒相提并论?除了大胆“走出去”外，海尔身上还有哪些传奇?
　　“企业家只有两只眼睛不行，必须要有第三只眼睛。一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。”在海尔董事长张瑞敏“三只眼”的紧盯下，海尔从一个濒临倒闭的小厂，发展成为年营业额过千亿元的跨国公司，关于海尔的传奇故事，也是从张瑞敏开始。
　　“有缺陷的产品等于废品。”这是张瑞敏常常挂在嘴边的一句话，这句话总是能勾起老海尔人对于“砸”的回忆，那是1985年，海尔创业第二年，时任厂长的张瑞敏决定砸掉76台有瑕疵的冰箱。
　　几乎所有的媒体都不吝笔墨地书写海尔的关于“砸”的故事：海尔员工手中那把砸冰箱的大锤，则幻化成了海尔严把质量关的标尺。1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却不可思议的提价12％，而且用户还排队购买。张瑞敏的话刚好解释了这个“怪相”——在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
　　仅仅是质量当然不足以代表海尔的全部。“破旧”之后如何“立新”，立怎样的“新”才是对海尔真正的考验。张瑞敏在许多场合重复着一句话：在互联网时代，能飞的企业才能生存，谁能最快速度满足市场就将取胜。物料、资金、研发24小时不落地你就是世界第一，这是我们方向和目标。”
　　于是，2008年8月，海尔开始探索“零库存下的即需即供”模式，既要没有库存，还要第一时间满足用户需求。执行在金融危机前夕的这一决定，刚好让海尔最大程度避免了危机的伤害，一位海尔员工曾无不骄傲的对本刊记者说：“现在，国美、苏宁等大型卖场的仓库中，几乎没有海尔的存货，而且，海尔是唯一一家能和大型3C卖场现款现结的家电厂商。”
　　“零库存”刚好和海尔创新的管理模式“人单合一”有效匹配起来。在张瑞敏眼中，人和市场之间应该是直接联系在一起的，即每一个人都有一个市场，有一个定单，实销实发，实现正现金流。通过“人单合一”，企业目标被分解到每一个定单上，由员工对各自的定单负责，大大提高了员工的积极性，使得海尔对市场需求反映也最为迅速，而有时候，速度就是一家企业的生命线。
　　著名经济学人胡泳对海尔有一个基本的判断：在改革开放后，大部分人仍旧沉迷于技术革命所带来的进步时，海尔率先在中国掀起了管理革命。
　　从1998年，在青岛东部建立了中国家电行业的第一个工业园起，海尔追求技术创新的脚步就没有停止过。2002年，海尔买下美国纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，进一步进行本土化经营，打开了海尔国际化的新局面。
　　“卖信誉而不是卖产品”张瑞敏把他的管理理念同样带到了美国市场，海尔的产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。美国海尔工业园所在的南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，市政府无偿将市里的一条大路命名为 “海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
　　海尔正在为其产品和服务打上世界标签，这个标签凝聚着民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。