协同，长虹白电“价值战”的背后

　　编者按：制造业是国民经济的主体，是立屋之本、兴国之器、强国之基。《中国制造2025》提出创新驱动发展方针，坚持把创新摆在制造业发展全局的核心位置，完善有利于创新的制度环境，推动跨领域跨行业协同创新，突破一批重点领域关键共性技术，促进制造业数字化网络化智能化，走创新驱动的发展道路。长虹集团是我国家电领域的杰出代表企业，在坚持创新驱动上已经探索出一条独特道路，已经成为行业的领航者和风向标。从本期开始，《中国电子报》将以长虹集团在白色家电领域的创新为主线，全面解构长虹创新驱动发展的成绩和经验。
　　自今年以来，家电企业在营收与净利润下滑的情况下，不断通过价格战以稳住自身并且抢占竞争对手的市场份额。在白电方面，空调、冰箱等领域经历了几轮厮杀之后，传统白电巨头都遭遇一定程度的吃紧。格力和海尔中报现6年来首次营收下滑，第三季报显示包括美的在内的三巨头营收更是一致下跌。
　　而在家电经济的“寒冬”里，长虹白电业务却呈现出一派有别于行业大势的独特光景。长虹旗下的华意压缩前三季度实现净利润1.82亿元，同比增长12.91%。与此同时，美菱变频冰箱国内市场占有率已跃升至行业前两名，近日又宣布拟定增募资15.7亿元加快落实智能转型战略，推进公司转型升级。
　　在良好的市场环境中，营销、渠道等非产品本身的因素可以发挥非常巨大的作用，而在市场低迷时，技术和产品等硬实力便成为企业间竞争的关键。正是对于核心技术的掌握以及强大的产业链协同优势赋予了长虹白电逆势增长的资本，也让长虹在这一轮的竞争中凸显出真正的行业价值。
　　与众不同“黑白协同”
　　2006年和2007年，长虹把握时机和趋势，相继完成对美菱电器和华意压缩的收购。回头审视长虹白电产业的发展，这两次成功的并购不仅对长虹白电业务影响巨大，也可以看到长虹这个老牌国企在10多年来自身转型升级过程中策略的清晰和一致。
　　长虹的转型始于2004年，彼时因为CRT电视时代的落幕，长虹陷入困境已数年。赵勇再次主政后，很快便推出“三坐标战略”，推进长虹转型，以产业价值链、产业形态及商业模式为三轴，要求长虹通过引进消化与自我创新，在关键部品、软件、信息家电、IT产品、服务与内容提供等方向培育核心能力。
　　2004～2009年是长虹战略转型的第一阶段，告别彩电独大的业务构成，寻求基于彩电基础之上的相关产业多元化发展，成为其产业结构调整的重中之重。正是在这一时期，长虹相继收购了美菱电器和华意压缩，完成了其白电产业中最为重要的两块拼图，形成了横跨黑白家电等业务的综合性家电产业集团。
　　长虹切入白电产业时，选择的是“核心器件+整机”全产业链的垂直整合方式，这一方式让长虹实现了由附加值较低的后端整机制造向附加值更高的上游核心技术和关键部品方向迁移，丰富了相关产品的生产线，从而能够紧跟并引领行业技术的发展趋势，提升赢利能力，也与其产业结构调整的路线图高度一致。
　　纵观中国家电产业近30多年以来的发展历程，由于黑电技术创新的门槛较高，鲜有从白电行业进入黑电行业的成功企业，一直是黑电企业进入白电行业。而与创维、TCL等企业通过自建业务体系，从黑电孵化白电的策略不同，长虹大白电采取的是“黑白独立运营战略协同”策略，长虹的白电业务能够迅速做大做强，成为集团目前第二大销售收入来源，也正是得益于此。
　　“长虹白电产业特点是前后端公司（华意与美菱）均处于行业和市场的较强位置，依托于与长虹资源协同优势，两者互相促进、互相协同的能量及空间都比较大，是一个正向的相互促进、不断向上提升的过程。”合肥美菱股份有限公司总裁李伟告诉《中国电子报》记者。
　　比如在渠道方面，长虹在收购美菱后，开始尝试性地推出遍布三、四级渠道的长虹-美菱专卖店，实现为消费者提供一站式的成套家电产品和服务。借助于白电产品很容易在长虹传统的黑电渠道中配送的特点，在仓储、物流、采购体系等方面实现资源共享，相应降低整体运作成本，形成全产品线的整合渠道优势。
　　长虹美菱专卖店成为长虹与美菱优势互补、黑白协同的典型产物，目前数量已增加到6000家。借助于渠道的协同，随着产品经营种类的增多，长虹作为一个整体产品体系的提供商在同国美、苏宁等渠道商谈判时的强议价能力得到显著增强。
　　据《中国电子报》记者了解，除渠道之外，长虹、华意、美菱三方在品牌、供应链、服务和信息化等方面也全面实行协同作战。在保持各自原有竞争优势的同时，充分聚合和发挥“1+1>2”的整体优势：长虹的智能技术及应用创新能力，为美菱冰箱在智能化、信息化研发等方面提供技术升级平台；长虹与美菱、华意在采购、研发、物流、营销、服务等方面的系统整合相互借力，在生产成本、治理水平、反应速度、市场影响力等方面产生了共同应对风险的态势，从而构建了一套“黑白产业融合、横纵交互驱动”的全产业链生态体系。
　　产业链整合凸显优势
　　从目前的效果来看，长虹打造的白电全产业链的“协同优势”主要体现在三方面：一是美菱冰箱整机与华意冰箱压缩机构成完美产业链，实现前后端一体化的研发制造，加速市场化，完成产业协同。二是依托华意和美菱的国家级技术中心，为整机的高效化、变频化提供解决方案，完成技术协同。三是将长虹信息化经验输入，完成管理协同。
　　从美菱电器到华意压缩，“整机+压缩机”的全产业链竞争模式不仅进一步巩固各子公司持续发展的能力，与此同时产生的协同效力，更使得整体的利益大于每个子公司利益的简单相加值，这也是为什么即使在行业总体市场形势较差的情况下，华意和美菱的市场占有率仍保持稳中有升的原因所在。“华意+美菱”的白电产业链模式也已成为家电行业典范之一。
　　近年来，美菱冰箱先后推出了十字对开、大容积、智能、无霜、变频等一系列高端产品，并在今年年初发起“全民换变频”推广活动，其第1000万台变频产品于上月月底在台肥正式下线，向变频冰箱行业第一发起挑战。而其背后，美菱、华意、长虹三方的技术协同在其中发挥了重要作用。