简论运用副品牌战略的时机选择
副品牌战略是企业推广新产品的一种战略模式，它以一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给每一种新产品打上一个副品牌，以突出产品的个性。副品牌战略的核心是借助主品牌已经形成的市场号召力来推广新产品，同时以副品牌鲜明的个性色彩来丰富主品牌的内涵，提升主品牌的核心竞争力。副品牌战略是企业实现规模扩张和品牌低成本运营的有效手段。特别是从我国国内的情况来看，各类企业在创业之初，由于资金、技术等方面的制约，多采用集中进入的市场战略，即企业名称、品牌名称、产品名称三位一体，所有的传播活动都围绕着同一品牌展开，这种做法虽然节省了资金，降低了品牌推广的难度，但同时也形成了单一品牌的格局，产品线过窄限制了企业的规模扩张。众所周知，在竞争激烈的市场上推广并确立一个新品牌对于企业来说难度和风险都是很大的，这时借助已成名的品牌的市场号召力，以主品牌带动副品牌，就成为企业将新产品迅速打入市场、有效规避风险的最佳选择。但是，一个副品牌产品在进入市场时，其时机的选择和进入的姿态是非常重要的。在这里，我们抛开具体的微观环境，仅从品牌产品生命周期的角度谈谈副品牌产品进入市场的时机选择。
副品牌产品进入市场的最佳时期应在主品牌产品的成熟期。从企业自身的情况来看，在主品牌产品的成熟期引入副品牌的各项前提条件已经成熟，这是企业实施副品牌战略的内在动力。
首先，从品牌产品在其生命周期的各个阶段的销售量和利润的变化情况来看这个问题。任何一种产品在市场上都存在着从引入、成长、成熟到衰退的生命周期变化，而产品的销售量和利润在其生命周期的各个阶段都是不同的（如下图所示），这是影响企业品牌战略的主要原因。
通过上图可以看到，品牌产品在经历了引入期之后，如果能够被市场接受，就会进入销售量和利润大幅度上升的快速成长期，然后进入销量和利润相对稳定的成熟期，这时品牌产品的销量和利润与其生命周期的其他几个阶段相比是最大的，继续上升的空间已经不大，此时的品牌产品实际上已经站到了销量和利润上升通道的最顶端，在经过一段时间的稳定发展之后，接下来将进入一个或缓慢或快速的下降通道。这是市场竞争的必然结果，但对于企业而言，培育一个被市场所接受的品牌是付出了极大代价的，尤其是前面我们提到的企业、品牌、产品三位一体的企业，几乎是倾尽全力培育一个品牌。企业会希望该品牌产品的成熟期尽可能地延长，并采取一切可能的手段避免或延缓其品牌产品进入衰退期。这时，企业就会改变品牌战略，副品牌战略既可以使企业最大限度地利用主品牌已经形成的市场认可，又可以给已经濒临衰退的主品牌注入新的活力，因此成为企业改变品牌战略的首选。
其次，从引入副品牌的前提条件来看，在主品牌的成熟期引入副品牌也是最为合适的。副品牌成功进入市场会受到许多因素的制约，但一个重要的前提是主品牌必须具有一定的市场地位，副品牌才可能借助主品牌已经形成的市场号召力和社会声誉，利用人们爱屋及乌的心理，顺利进入市场，被消费者所接受。在主品牌的成熟期里，品牌经过市场引入期的大规模、密集的推广活动和快速成长期的大量销售，已经在市场上逐步建立起了品牌的表象形象和顾客感知形象，并在与顾客的互动中逐步建立了自己稳固的声誉基础，拥有一定数量的忠诚顾客，品牌的市场号召力达到了一个巅峰状态，这就使主品牌有足够的能力支持副品牌进入市场，也使消费者在心理上能够顺理成章地接受副品牌产品。
从外部市场条件来看，品牌成熟期的市场环境也要求企业采取差异化的品牌策略，这是企业采用副品牌战略的外在动力。首先，从市场基本面来看，品牌成熟期的市场竞争在品牌生命周期的各个阶段中是最激烈的。这一时期，此种产品市场飞速发展，日趋饱和；整体需求趋于稳定，绝大部分隐性需求都已转化为显性需求，所以产品的销售成长平稳，最高点的利润多半在此期出现，随后随着竞争品牌进入市场，利润开始下滑；行业市场上的竞争格局也已经基本确定，各个竞争品牌间的市场占有率也趋于稳定，在市场上基本已经各就各位，竞争激烈，许多成熟的品牌用自身的品牌优势和价格优势排挤竞争品牌，消费者选购商品的指向性增强，已建立起明确的品牌忠诚和购买习惯。值得注意的是，虽然此时的品牌概念已在市场上深度普及，消费者的普遍需求已基本被满足，但个性化需求却明显地显现出来，市场显现出更加细化的特征，这就要求企业要为品牌注入新的差异化的利益点，一方面满足更加细化的市场需求，另一方面在竞争激烈的市场上为自己的产品寻找新的细分市场。而副品牌战略的核心是在主品牌之下，为主品牌增加个性色彩，强化品牌差异，这既迎合了市场的需求又迎合了企业的需求。此时企业采用副品牌战略往往能够获得成功。以当年“荣事达—彩e”冰箱的成功上市为例：
“荣事达”品牌首先是在洗衣机市场上得以确立的，1995年至1998年，该集团洗衣机的产销量连续四年居全国第一，1996年以后“荣事达”品牌逐渐由成长期向成熟期过渡。在这一时期，荣事达集团进行了品牌延伸，由洗衣机市场进入电冰箱市场。1996年9月，荣事达集团与美国MAYTAG公司、香港爱瑞公司合资组建了合肥荣事达电冰箱有限公司，1998年8月投产，专业生产无氟家用电冰箱。“荣事达”电冰箱采用世界一流的压缩机生产商恩布拉克的原装压缩机，并引进了世界上一流的喷涂生产线，喷涂效果良好，不会产生色差，所生产的电冰箱不仅性能良好，而且外观色彩鲜艳。我国国内的电冰箱市场从上世纪80年代中后期开始启动，到上世纪末开始进入成熟期，家用电冰箱在城市已经基本普及，消费者的普遍需求已被满足，但市场上各品牌的电冰箱从功能到外观的差别都不大，各个家庭的电冰箱都大同小异，不能满足人们的个性化需求。2001年“荣事达”品牌在电冰箱市场上已经成熟，荣事达公司在此时实施了副品牌战略，推出了“荣事达—彩e”冰箱，以独具特色的彩色外壳作为产品区别于竞争品牌的主诉求点，以“中文显示”和“液晶”作为功能上的差异点，迅速打开了市场，在中国电冰箱市场刮起了一场彩色风暴。在电冰箱行业，荣事达是率先提出“彩色冰箱”概念的，它抓住了城市里收入较高的年轻的白领阶层希望打破清一色的白色冰箱给人的单调感，追求色彩斑斓的时尚生活的心理，使“荣事达—彩e”冰箱成为“人—心—色彩—物质”的统一体，有效满足了目标市场的个性化需求。凭借“彩e”冰箱，荣事达在国内冰箱市场上的占有率从第17位扶摇直上，闯入了十强。
其次，从消费者的心理来看，由于主品牌在市场上存在的时间较长，难免给人以陈旧感，而消费者往往有求新求变的心理，这会使他们渴望新的品牌产品的出现，副品牌能够立竿见影地为主品牌注入新鲜感和差别优势，让消费者产生耳目一新的感觉，有利于品牌获得公众的眼球聚焦。
综上所述，副品牌战略的核心是在主品牌之下增加个性色彩，强化品牌的差异化优势，其运用的前提是主品牌在市场上要具有足够的知名度、美誉度和忠诚度，具有一定的市场影响力，这些条件只有在一个品牌进入成熟期后才能具备，并且企业也只有在主品牌销量和利润滞涨的情况下，才能考虑采用副品牌战略。因此，企业实施副品牌战略的最佳时机应在主品牌的成熟期。
需要补充说明的是，企业在实施副品牌战略时应注意主次分明，即副品牌要能有效强化主品牌的差异化特征，并且丰富主品牌的内涵，提升主品牌的市场地位。对于企业来说，副品牌不一定长期存在，因为副品牌所对应的具体产品、具体技术可能会很快过时，如我们前面提到的“荣事达—彩e”冰箱，当中国市场上所有冰箱都是白色面孔的时候，“荣事达—彩e”冰箱确实能令人耳目一新，吸引众多眼球，但如果中国市场上电冰箱的外观呈现五彩缤纷的局面时，“彩e”冰箱便很难独树一帜、长久存在，而主品牌“荣事达”却可能因企业经营有方继续存在。因此，副品牌退出市场一般要快于主品牌，许多企业也因此将副品牌作为一种权宜之计来使用，主品牌才是企业的无形资产。如果一个副品牌只限于成功推广一个新产品，而未能对主品牌的核心价值起到提升作用，那么这个副品牌的运用只起到了一半的作用；如果一个副品牌所展示的个性形象与主品牌的形象相左，淡化了主品牌一贯的市场形象，对于企业来说则得不偿失。因此，在运用副品牌战略的时候，首先要对主品牌进行科学诊断，找出主品牌资产的缺陷，然后用副品牌来进行弥补，才能有效地丰富和完善主品牌的内涵，提升主品牌的核心价值。也只有在这种情况下，才符合企业运用副品牌战略来强化主品牌市场地位、延缓主品牌成熟期的初衷。
参考文献：
1．方圆：《广告策划与创意》，中山大学出版社，2001年版。
2．白光：《品牌文化》，中国时代经济出版社，2001年版。
3．翁向东：《中国品牌低成本营销策略》，重庆出版社，2003年版。
（作者单位：长春理工大学）
编校：郑艳