美的空调，摊牌后的寡头？
2005年夏天的高温天气，似乎比往年来得更晚一些。
对于老百姓而言，可以多享受几天清爽天气。但是对于空调厂商而言，却有人熬不住了，曾被誉为行业黑马的东洋空调倒下来的消息言犹在耳，又传来空调大鳄科龙由于资金链断裂导致部分工厂停产的新闻。
“去年国内空调三线品牌已经全面失守，今年将轮到二线品牌，估计会剩下20～30家。我认为，3年后国内空调品牌将只剩下几家。”在美的电器(000527.SZ)5月份召开的年度股东大会上，董事局主席何享健的这一盛世危言又一次得到了验证。
美的空调国内营销公司总经理王金亮直截了当地预言：“2005年是空调产业的摊牌年！”在记者的追问下，王金亮进一步指出：“全国性的空调品牌将只剩下美的、格力、海尔三家，其余的只能作为区域品牌偏安一隅。”那么，空调行业真的步入寡头竞争时代了吗？美的的底牌又是什么？
竞争新格局：少数人的游戏
目前的国内空调市场，其品牌集中度虽不如洗衣机那样，让前十大巨头的市场占有率达到90%，但集中趋势日益明显。据最新资料显示，前10个空调品牌的市场占有率为7成：美的、格力、海尔三大品牌的市场占有率较去年同期的33%上升至42%，上升了9%；强势品牌的出口集中优势也进一步增强，三大品牌在出口市场的占有率由去年同期的22%上升至今年的34%，上升了12%。
国务院发展研究中心的统计数据显示，2000年中国的空调品牌约为400家，2004年下降为140家，预计到今年空调市场进入旺季之时市场上的活跃品牌仅会剩下50家左右。国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波说：“随着竞争的深入，今后空调品牌还会越来越少。东洋空调的停产给国内众多二三线空调品牌敲响了警钟。”
随着产业整合的日益深入，美的、格力、海尔等厂商在空调市场上的竞争更趋白热化。记者在对国内主要空调厂商和业界人士进行采访后发现，2005年将是“少数人的游戏”，决战即将开始。
与志高空调董事长李兴浩将2005年定义为空调行业生死决战年相比，王金亮的看法是：“2005年是空调产业的摊牌年。市场已进入涉及产业链各个环节的全面竞争阶段。”王金亮进一步解释说，这种竞争不是简单的比较优势的比拼，而是一个精细的战略竞争，任何一个环节的失误都会造成全线效应，在决定品牌竞争成败的过程中，战略与战术上的失误形成的短板效应渐渐超越了比较优势的效应。空调业的竞争将转向无缝竞争的时代，所有的产业环节都将卷入这一竞争。
在经历过品牌集中和高度残酷竞争后，业界长期批判的空调业竞争无序、产业不健康等将成为历史。业界专家认为，空调巨头将以各自的规模、技术、渠道及出口等为强大的后盾，在市场上摊出底牌，进而划定今后10年甚至更长一段时间中国空调产业的竞争格局。
美的的底牌：协同和整合
在强者益强、弱者益弱的马太效应下，美的如何在这场“少数人的游戏”中继续拉开与竞争对手的差距？
作为世界空调业巨头之一的美的，“总成本领先”一直是其在竞争中不断壮大的核心战略。对于美的而言，无缝竞争时代的“总成本领先”，首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到最低。美的将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统，将400呼叫中心等服务响应系统、6西格玛战略思想引入售后服务体系，通过集团采购模式降低生产成本。所有这些举措都是将“总成本”这一概念延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。
从战略层面来看，市场布局战略思路的领先成就了美的在市场布局方面的领跑优势。对于已经进入白热化竞争阶段的空调业而言，市场战略由于其可复制性而成为非永久性的“一公里”优势。市场布局战略步骤中的“领先一步”其实就是巨大的战略优势。2005年4月18日，美的在江西井冈山率先启动“乡镇空调普及革命”，宣布从2005年开始，将营销重点从此前一直活跃的一、二级市场转向三、四级市场。为此，美的将投资1亿元，在全国建立一个覆盖数万个乡镇、上万家经销商的网络，在全国建立5000多个服务网点。
其实，转战三、四级市场的空调企业不只是美的一家，但王金亮强调了美的战略的主动性:“美的是在一、二级市场已经占有很高份额的基础上开辟乡镇这一细分市场。而目前的一些跟进品牌则是在一、二级市场无法立足，被驱赶到乡镇来的。”
美的的“乡镇革命”不打无准备之仗。针对乡镇供电不稳定这一特殊情况，美的特意研发了其独有的低电压启动节能普及机型“冷静星”，堵死了那些杂牌空调的生存空间。
售后服务在乡镇市场上向来是一个普遍性的薄弱环节，一些小品牌空调甚至不愿投入。然而王金亮认为:“消费者有什么问题，对我们来说是很小的事情，对乡镇网点来说可能是很大的事情，这些你必须全方位跟他们配套。”为此，美的今年投入1000多万元在全国建立了400个免费电话和呼叫中心，花2亿元实施6西格玛战略管理项目。
“美的有计划地强力推广乡镇战略意在长远，可能不仅仅是3年，而是要延续很长一段时间才能得到回报。”王金亮用了一句俗语“恶有恶报，善有善报”来形容这样的巨额投入是值得的。他认为，不规范的空调企业将陆续倒闭，这也使得一些商家不敢轻易去做小品牌，所以现在的商家也逐步规范了，乡镇市场正在朝着有利于主流品牌的方向发展。
美的空调的整合竞争优势并不仅仅局限于国内市场，而是早在8年前美的就将全球市场资源纳入其整合视野。美的制冷家电集团海外事业部总经理王伟回忆说，1997年美的在最低潮的时候，就毅然踏上了海外营销的探索之旅。何享健将美的的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。
经过多年开发，如今海外市场捷报频传。前段时间美的与同城某竞争品牌谁是“出口冠军”一事被媒体炒得沸沸扬扬。5月17日，中国家用电器协会的一纸证明终于一锤定音：美的集团2004年空调器出口量为256万台，出口额为4.11亿美元，出口量、出口额居行业第一位。
相比2003年100多万台的销量，2004年的增幅更是令人吃惊，这除了得益于海外市场的迅速升温，更是与美的空调市场拓展的策略密不可分。“从当前的形势看，今后两年里出口将继续攀升。”王伟透露，作为消化产能的重要渠道，美的今年的出口目标锁定在400万台。
据了解，美的将全球分为欧洲、北美、亚非拉三大主力市场。这三大市场的状况不一样，客户的差异化需求千差万别。美的比起其他同行来，凭什么能够更好地满足海外市场不同的需求，从而成为出口销量和销售额双冠王？“靠的是体系营销，美的的出口体系化管理可以说是国际一流水平。”王伟进一步指出，“海外管理扁平化，一线业务员享有几乎和我一样的权限，这样做保证了运作效率。但试想一下，如果没有完善的体系作支持，肯定会变成一团乱麻。”6年来，美的空调海外事业部没有1美分坏账。“这在整个国内空调出口企业中是唯一的一家。”王伟对此非常自豪。
国内许多空调企业因过度竞争而大伤元气，而美的却凭借其多年来构筑的整合竞争优势从容淡定，按牌理发牌。这是其多年修得的功力，也是其战略管理的过人之处。
营销“道与术”：
在平衡中领跑
不少业界人士回首这两三年来纷纷扰扰的空调洗牌战，不免感到无奈和困惑:“该用的招术都用过了，特别是在一、二级市场上，竞争手段严重同质化，接下来还能用哪些招术？”