空调暗战:志高肉搏格力

　　在企业成长过程中，商业模式很重要。策略只可支撑企业一时的兴奋，但战略却能推动企业长久的雄霸。寻找到一种符合自身的独特的市场“战争”手段，才能支撑企业雄霸一方。
　　　
　　从空调行业的发展态势来看，多年的价格大战使得国内空调业彻底告别了暴利时代。从2006年开始，价格泡沫破灭之后的空调业，追求利润成为各路诸侯们的首要任务，从而也催生了技术创新的发展与竞争，一场没有硝烟的战争也在格力和志高之间展开。
　　
　　变频比真功
　　
　　2008年9月，美的发布其优势产品——高效能变频空调，志高则紧随其后召开新闻发布会，摆下“变频比真功”擂台赛，将变频“军扩”推向了新的高度。紧接着，2009年2月，在“变频大战”中一直按兵不动的格力突然宣布将与大金合作，从上游技术切入变频，竭力在变频界另辟一片天地。
　　格力的此次高能效布局，重心在变频。但是此前对变频涉足不深的格力，突然大幅度转向变频领域，曾一度让众多中外空调企业深感意外。毕竟，此前海信、松下、大金等企业在变频领域已深耕多年，积累了丰富的技术底蕴和市场人脉。而作为定频空调巨头的格力，在这种突然转身中是否能够将此前积累的优势有效嫁接到变频市场上，也面临众多挑战——市场营销人员的接受度、变频产品的稳定性、专业服务体系构建等。因此，面对志高在1级高能效定频空调上的步步紧逼和变频空调上的不示弱，格力这次的变频战略布局多少有些尴尬和仓促，战争进入焦灼阶段，志高的迅猛进攻让人不由得为格力捏把汗。
　　结果似乎有点戏剧性。在国家首批公布的第一批惠民工程《高能效空调器推广补贴目录》中，格力中标产品的总数量高踞榜首，然而，在这一榜单公布后，最大的推动者却变成志高空调。其不仅率先推出了“一级能效五级价格”促销普及战，还首家公开表态将高能效空调作为企业今后的市场战略来打造，支持国家节能、勇担企业责任。
　　战报结果显示：格力产品总数第一，但一级能效产品数量仅为志高的30％。而在格力一直倍感自豪的节能技术上，其在榜单上产品最高的能效值也比不上志高。此外，志高一款1匹1级能效的空调推广价仅为1280元，这一价格比现阶段市场上同匹数的格力5级能效的空调售价还要优惠，如此一来，携1级能效的性能优势和5级能效的价格优势，如此高的性价比是格力所远不能及的。
　　
　　格力：得渠道者得天下
　　
　　表面上看，志高的崛起沾上了高能效补贴推广政策的光，实际上，这从侧面显示出志高在能效技术创新、产品成本控制、品质保障体系等多个方面的综合积累实力，高能效只不过是为志高的崛起在无意中搭建了一个平台，最终领跑并支撑的还是企业的综合实力。
　　回首空调行业成长过程中的兴衰交替，这个行业从不缺少“领导者”，从当年春兰、华宝的双寡头垄断，到如今格力、志高和美的的三足鼎立，可谓是人才辈出。其缺少的是在多年的市场实践与积累中，寻找到一种符合自身的独特的市场“战争”手段，成为支撑企业雄霸一方的商业模式。志高与格力的崛起，春兰与华宝的败落，都说明了一点，商业模式很重要。策略只可支撑企业一时的兴奋，但战略却能推动企业长久的雄霸。
　　格力的战略基点是以大规模化制造能力，广铺营销网络，通过“挟市场以令诸侯”，掌握对上游企业的议价能力，从而保证其产品和技术在市场上的领先水平：而志高则是通过不断夯实自身制造水平，提升产品品质，严把质量关，视“产品质量为企业生命”，坚持先做产品，后做市场的经营理念。
　　在营销网络的铺建过程中，格力恪守双赢的原则，以利益回报为纽带，将各地几大经销商共同组建成一家销售公司，并以强大的品牌影响力获得产品在终端的快速出货，从而保证商家对厂家的忠诚度。格力对于市场分销网络也只设定年底目标，并不约束各地销售公司的市场行为，也不具备统一各地促销活动和宣传主题的体系，销售公司拥有充分的自主性，为完成目标各显神通。销售格力空调成为许多商家赚钱的工具之一，而商家也是格力打天下的棋子。
　　回顾格力十几年的成长历程，我们可以看到，格力今天能够登上空调行业第一把交椅，其独特的渠道模式功不可没。从公司成立初的专卖店和百货店，到20世纪末中国第一家厂商联合组成的股份制区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”的成立，格力开辟出了自己独具一格的专业化销售模式。格力的这种销售模式，实质上是将经销商与自己组成“利益共同体”，把各区域内大的经销商捆绑到格力的体系上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。在空调行业原材料价格不断上涨，行业洗牌进程大大提速的情况下，格力的市场份额仍然继续保持着绝对领先地位，其丰富的营销渠道和完善的营销策略功不可没。
　　然而，这种利益驱动的模式尽管能短时间扩充地盘，却并非坚不可摧。2004年至2006年，格力与国美的决裂使得格力意识到对营销网络控制的重要性。2007年4月28日，格力电器发布公告，大股东格力集团将10％的股份转让给河北京海担保投资公司，而河北京海的股东均为格力电器的经销大户。这个河北京海是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合资注册成立的公司。据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占据格力电器内销总额的65％以上，是格力空调的主力经销商。这种联姻式的资本运作是格力特有的市场模式，是建立其与经销商之间的营销联盟，形成利益共同体。但是身为制造业企业，若没有技术的优势，没有品质的保证，仅依靠品牌打造和资本运作，是否能支撑其在新星辈出的空调行业站稳脚跟?高能效补贴推广政策的落败，是格力值得深思的案例。
　　
　　志高：不走寻常路
　　
　　与格力的成长路程相比，志高的后来者居上便显得不走寻常路，没有固定可循或者跟随模仿的轨迹。先做品质，再做名声，不断夯实自身基础，找；隹适当的时机然后奋起崛起。先获得规模化销量上的支撑，再继续推动企业的战略布局。志高模式的战略基点是建立稳固的供应链体系和规模化制造水平，融入与上游共建利益同盟体共同做强做大的协同机制，并建立以产品技术创新、品质保障体系、人才储备体系等多种支撑基点。
　　面对市场一线纷争的升温，志高空调选择的是从产业上游开始渗透。从供应链的夯实，到营销网络的搭建，走的是一条从上到下的道路。然而在当时，经销网络才是空调企业的命脉，志高空调却反其道而行之，这无论是从当时还是现在来看都绝对是一招险棋，以至于后来志高的促销策略就面临这样的尴尬局面。
　　一方面多款低价1级能效型号被消费者纷纷指责为搞虚假宣传，另一方面许多经销商怀疑志高虚标了能效，