【摘 要】当前，应强调将生产成本控制要求转换为班组成员的意识，借助他们的主动控制意识来实现成本核算的精细化管理目标。为此，钢铁企业成本核算的精细化管理，需要从常规会计方法入手，还需要配以成本控制模式的创新。具体的措施包括：提升核算人员的岗位意识、重视开展全过程资金管理、创新成本核算的制度管理等3个方面。
【关键词】钢铁企业；成本核算；精细化管理；措施
企业成本核算精细化问题所涉及的内容十分丰富，其中不仅含有精细化管理的思想，还包括精细化管理的目标和手段。限于篇幅，本文将对企业班组生产中的精细化管理手段进行阐述。众所周知，班组构成了企业生产的最小单位，也是成本控制的基本单位。与传统成本控制手段不同，笔者强调将生产成本控制要求转换为班组成员的意识，借助他们的主动控制意识来实现成本核算的精细化管理目标。为此，这里面便存在着班组成员的技术组织形态的合理性问题，也涉及到班组成员的岗位意识问题。结合当前钢铁企业实施内涵式发展战略的背景，生产中的转岗分流和员工培训，都应与成本核算的精细化管理有关。
本文的结构是这样安排的：首先提出问题，然后给出精细化管理的措施。最后在措施构建下，展开实证讨论。
一、问题的提出
1.班组成本核算的难点问题
班组生产形态作为一种团队作业模式，在成本核算上不仅存在着技术层面的困难，也会因团队作业下成员之间的利益一体化，导致在成本核算上面临诸多挑战。其中的一项挑战便是，班组成员可以隐藏成本发生的重要信息，且在生产中的边际不可分性作用下，使得财务人员难以界定每位班组成员的成本控制绩效。这样一来，就使得班组成员缺乏实施成本控制的内在激励。
2.班组成本核算的破题思路
考察以上问题的形成根源可知，若是单纯从优化成本核算手段的方法来应对班组成本核算问题，则将始终无法克服信息不对称所带来的干扰。实施精细化管理的目的在于防止班组生产成本出现虚高现象，而不是防止生产成本的固有发生现象。因此，当前的思路还包括，将成本核算任务逆向分解为每位班组成员的工作内容，并以他们的绩效考核相挂钩。这样一来，就能降低信息不对称所带来的干扰。
二、成本核算的精细化管理措施构建
根据以上所述，成本核算的精细化管理措施可从以下3个方面来构建：
1.提升核算人员的岗位意识
事实表明，提高钢铁企业班组生产活动中的成本核算绩效，首先就需要提升核算人员的岗位意识。从技术层面来看待班组成员的生产内容，其中无论是固定资产折旧还是以变动成本为主的耗材消耗等，都依赖于核算人员深入生产一线进行信息落实和亲自盘点。也就是说，核算人员不能仅从财务报表中来开展成本核算工作。
2.重视开展全过程资金管理
成本核算的对象是固定资产折旧、耗材、人力资源消耗等费用，它们尽管存在着物理形态上的区别，但都可以从价值层面将其归为一类，即企业生产资本。因此，在企业现有的财务管理模式下，财务人员应重视各二级账户资金的流向和流量。在全面预算管理的措施下，强化对企业生产资金的核算工作。
3.创新成本核算的制度管理
由于存在着严密的技术组织形态，从而在分工形态下我们无法对每位成员的成本控制效果进行评价，这样就势必促使了班组成员，在成本控制上可能实施机会主义行为，即人为弱化对生产成本的控制意愿。为此，企业管理层应采取生产成本逆向分解制度，使得每位班组成员都明确自身的成本控制任务，同时任务执行状况直接与绩效奖金的发放挂钩。这样一来，就在任务边界厘清的情形下激励了他们的成本控制意愿。
三、案例讨论
1.案例
某公司信息技术中心不断引入国际标准化体系，顺利通过了ISO9001等国际认证，企业质量控制和过程管理更加规范，软件开发质量得到有效保证，有效提升了IT运行标准化和规范化水平。以量化管理为手段，提升管理效率。该中心引入了量化管理理念，利用软件开发体系中的度量分项工作，以单个项目为单位，对项目规模、周进度偏差、项目整体进度偏差等指标进行记录与分析。通过实行项目成本核算和管理考核办法，形成了以效益为中心、以业绩为依据的绩效管理体系。
2.案例分析
企业在以成本控制为主线，以量化管理为抓手的背景下，便需要引入逆向拉动的信息传递模式。即，以流程下游阶段的需求来拉动上游的供给，也就是生产阶段的需求应拉动研发阶段的供给，对于销售与生产之间的关系同样如此。由此，从公司整体的视角下来考察ERP的功能驱动，实则还体现了信息传递上的无缝衔接。正是在这样的功能支撑下，才使得包括事业部制在内的组织结构类型，能在局部和系统这两个层面建立起精细化成本核算的物质基础。
四、小结
本文认为，钢铁企业成本核算的精细化管理，需要从常规会计方法入手，还需要配以成本控制模式的创新。具体的措施包括：提升核算人员的岗位意识、重视开展全过程资金管理、创新成本核算的制度管理等3个方面。
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