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正如马克·吐温所说，“历史不会重复自己，但会重复自己的规律。”
作为一个曾经的电信业巨人，AT&T是全球电信业的缩影和象征，也是积极推进战略转型的标志型传统企业。但是，1996年的AT&T在竞争者冲击下已呈疲态。
当时，被AT&T控制的美国长话市场份额仅剩52%，它的竞争对手除了较大的MCI和Sprint外，还有约三百家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，形势非常严峻。但是，此时的AT&T内部暮气沉沉，管理效率低下，老牌企业的弊病尽显。
为了扭转公司颓势，AT&T战略转型的重点放在了业务的全面重组，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。
1998年1月，AT&T以113亿美元购买了美国最大的本地接入服务商TCG公司，获得25万条企业级客户的接入线路；1998年6月，AT&T斥资483亿美元收购了美国最大的有线传输企业TCI，获得覆盖美国三分之一国土的宽带接入网和1100万个CATV家庭用户，成为世界上第一个真正具有提供多媒体业务能力的通信企业；2000年6月，AT&T斥资33亿美元，收购VodafoneAirTouch、GTE与PrimeCoPCS的移动通信系统，这使AT&T在旧金山、圣地亚哥及休斯敦三个主要市场上增加130万名客户。
类似的兼并收购还有很多，回顾这段历史，可以看到，AT&T其实是相当具有战略前瞻性的企业，它的很多做法，后来都成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。但是，仅有战略还不够，尤其对于大量的收购兼并的转型企业，考量的不仅仅是财务能力，更考量整合能力，也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。
AT&T的历次收购，每一次获得的都是前景被看好的资产，都是非常有希望的企业，都可以使AT&T成为某一业务领域的巨头。但是，AT&T的致命伤在于，一家公司被它收购后，它总是试图用自己僵硬、落后的文化，去代替被收购企业的创新和具活力的文化，两种不同的公司文化难以融合，甚至彼此冲突，带来的各种各样的折腾会使被并购企业元气大伤，根本无法达到1+1>2的战略目标。
AT&T收购的McCaw蜂窝电话公司是一家发展迅速的初创公司，具有活力且进取的文化。McCaw员工对此非常自豪，他们一开始就反对使用AT&T无线公司的名称，因为他们认为AT&T是一家等级森严的公司。但AT&T还是将公司名称改为AT&T无线，而这个命名就表明公司内部潜藏着冲突的影子。
收购刚完成后，AT&T保留了当时McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代尔继续任职。但不到两年时间，AT&T无线换由约翰·泽格利斯出任公司CEO。矛盾由此出现，公司业绩开始下滑。
泽格利斯毕业于哈佛法学院，此前一直任AT&T公司法律总顾问，在AT&T公司总部之外几乎无任何商业经验。更重要的是，泽格利斯毫无兴趣把精力投入他所领导的这家公司。
上任后，泽格利斯和其他主要经理人员没有搬离AT&T总部，而是在那里遥控指挥AT&T无线公司，这对员工士气是一个极大的打击。
与此同时，并购后的公司政治开始出现，泽格利斯任人唯亲，他疏远甚至排挤懂行的原McCaw员工，还建立了多层官僚层级。在原McCaw公司，管理者的决定要经过激烈讨论，员工们敢于否定高级经理的想法。相反，泽格利斯从不鼓励讨论。逐渐地，McCaw那种宽松进取的开放式文化被官僚主义所取代，员工间的沟通变得非常困难。
同时，公司的开支更多地被用来支付经理的薪水、后勤人员的费用，用于在纽约和新泽西州的办公楼和购买公司商务机。与此相反的是，用于维护和网络质量、改善客户服务的资金却在不断减少。泽格利斯上任后，经理们开始大量离开。仅一年半时间，原McCaw的全部6名地区总裁都走了，到了AT&T无线公司的对手那里。
2004年2月，AT&T无线被Cingular公司以410亿美元兼并。这个业务的彻底消失，给AT&T造成了难以挽回的损失和打击。其后不久，AT&T被西南贝尔收购。作为一家鼻祖级的电信企业，AT&T的命运引起全球电信业的巨大震动。
在企业发展中，“扩张兼并”确实可以作为一种迅速让自己成长壮大的策略。但如果大肆扩张，或过于依赖扩张，实质就是“急功近利”，由此引发的“消化不良”将不可避免。若没有脚踏实地，又会有哪家公司能够最终取得成功呢？千里之行，始于足下，需要长期积累和沉淀的电信运营商更不例外。急功近利是电信运营商发展中的“大忌”，这是AT&T最终走向没落，深刻且惨痛的教圳。
正如马克·吐温所说，“历史不会重复自己，但会重复自己的规律。”不能够兼容异质文化，不能够包容创新，无论过去、现在还是将来都绊倒很多巨人。那些被绊倒的巨人都认为自己是个例外，但最终发现，自己只不过是绊倒在同一块石头上的一个新案例。
失败并不必然是成功之母，而成功往往是失败之母。
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