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房地产行业，被经济学家称为“准金融行业”，其资本密集型的行业特点，使得当下，这个行业的CFO们尤其受到关注。
秘勇，北京首都开发控股（集团）有限公司（以下简称“首开集团”）财务总监。2010年6月到任的秘勇正赶上房地产企业最困难的时期，2009年之后的一系列宏观调控措施—限购、限贷、限融资、预售资金监管等，一连串的行业限制措施使曾经风光无限的房地产企业步入前所未有的困难期，房地产行业的“黄金十年”宣告终结，“后地产”时代来临。
“后地产”时代，对于CFO而言是考验也是机会。“财务总监在关键时刻要能冲上去，遇到问题不能回避。”在秘勇看来，房地产企业的财务总监既是负责“过日子”的管家，更是“抢险救灾”的消防队长。“一定要想方设法保障企业高效稳健地运转，越是在企业困难的时期，越是要完善企业内控体系，保障企业的持续、健康发展。”
细节定成败
首开集团是2005年在北京市国资委主导下，将有着三十年历史的北京城市开发集团和天鸿集团合并重组而来，是以房地产开发和经营为主营业务的北京市市属国有大型企业集团，总资产约900亿元，年销售收入超过100亿元，房地产开发综合实力在全国位居前列。首开集团作为首都房地产行业中的骨干力量，先后开发了北京市的著名小区，方庄小区、望京新城，北京市最大危改小区开阳里小区，北京市最大的经济适用房项目回龙观文化居住区等众多项目，并承接了亚运村、大运村、奥运村的开发建设。为拉动首都经济增
长、提升城市功能和提高居民居住水平发挥了重要作用。
最近的动作是，9月10日，以近13亿元成功中标顺义新城政策性住房项目，这块面积40万平方米的地块，不仅是北京今年上市的最大住宅用地，也是自2010年以来北京供应的最大保障房用地。作为北京市的龙头国企，首开集团承担了大量保障房建设任务，是北京市最大的保障房建造商。
作为这样一家房地产企业的财务总监，秘勇很难不被人关注，虽然他一再表示，做财务总监的人一定要低调，少说话多做事。
从2010年到首开集团上任，他最重要的工作就是在整个集团“十二五”战略的基础上制定出财务分战略。“财务战略首先要有高度、广度和深度，一定要和企业发展战略无缝对接；其次要把财务战略分解细化，落到实处，既要有前瞻性又能解决实际问题，有可执行性，这个战略才有价值。”
秘勇很强调战略的“落地”，在他看来做企业一定不能有花架子，空有理论不能落地，对企业没有任何意义。在首开集团的财务战略中，他们的全面预算管理得到了业界认可，被北京市企业联合会评为管理创新一等奖,目前北京市已向全国企业管理现代化创新成果审定委员会推荐其为国家级管理创新成果。
现在很多企业也在做全面预算管理，但真正能收到实效的很少，多数企业还都停留在财务预算上，视野比较窄。秘勇说：“全面预算管理，顾名思义，这不是一个部门、一个系统的事情，而是整个业务流程的问题。我们在做全面预算管理时首先要和企业发展战略吻合，在这个基础上，通过全面预算管理，把各个指标分解，把企业战略落到实处。”
为此他特意邀请了中央财经大学的管理会计专家，共同设计了首开集团各业务板块的平衡计分卡，“我们通过财务分战略把企业‘十二五’战略细化，又通过全面预算管理把财务分战略的目标分解。那么执行的好坏靠什么来衡量呢？必须要考核，而且考核要落实到薪酬上，考核的工具就是量身定做的平衡计分卡。”
在首开集团的全面预算管理中，秘勇一再强调细节的重要性，“现在正是房地产企业非常艰难的时期，正是需要财务部门分忧解难的时候，来不得半点花架子，我们的特点就是注重细节，每一步都考虑好可操作性。在细节上下功夫是永无止境的，细节往往能决定成败。”
跳出财务
刚刚42岁的秘勇，在国企的财务总监中属于少壮派，来首开集团短短两年时间就能干出成绩，除了对细节的重视，其本身的素质也是决定因素之一。同时，他认为现在的财务总监一定要具有战略思维。
一是要跳出财务去考虑问题，也正因为如此，现在很多大型集团的财务总监，虽然不是学会计出身也做得非常出色。
再者，就是财务总监在企业中的地位问题。如果他没有一定的话语权，想法就很难实现。这也是为什么在现代公司治理结构中，公司CEO和CFO的关系不是上下级，而是合作伙伴的原因之一。
第三是财务总监个人的知识结构要全面，需要不断给自己充电。秘勇自己虽然已经获得了经济学硕士，高级会计师，可还在清华大学就读EMBA学位。
第四，也是他非常强调的一点就是协调、沟通能力，很多企业的CFO很重视业务能力的学习，但不重视情商的提高和心智的培养。
当然这一切的基础是企业一把手的重视，如果企业的一把手对财务总监不信任，对财务工作不支持，财务总监是做不成事情的。
首开集团推行的全面预算管理，说到底就是一种管理创新。通常情况下，要想在一个企业中推行新的管理模式并不是件容易的事情。
为什么首开集团可以做的很好？秘勇的答案是，在推行管理创新之前一定要先解决好企业的首要矛盾，对于房地产企业来说就是资金的瓶颈问题。秘勇来到首开集团后，动用了几乎所有的融资手段为企业融资，包括50亿元的私募债，16亿元的企业债，把持有的上市公司股权变活等等，这些措施极大地缓解了企业的资金压力。
他主导设计的首开集团全面预算管理体系最大的特点就是现金流主导一切，并贯穿始终。特别是在考核机制中重点考核现金的回款状况，“项目公司经理和一线的管理人员，面对几年耕耘的成果，肯定希望卖个好价钱，减价让利是很痛苦的，但是由于他手中的平衡记分卡现金流考核指标比重的提高，就会使他不得不站在集团高度和全局的角度去考虑销售回款的问题。对于公司来讲，资金早一天回流，压力就能早一天减轻，财务费用就能进一步减小，财务风险就会更加可控。通过全面预算管理，使每个员工都切实感受到现金流管理和成本控制一样，绝不仅仅是财务部门的事，而是和每个人息息相关。”
秘勇说：“管理创新是长线投资，对于财务总监来说，必须要先解决主要矛盾，不能回避，财务总监关键时刻要能冲上去。有为才会有位，一个人在企业的地位是干出来的，给企业创造了价值，才能赢得尊敬。”
CFO要看过去、现在和未来
《新理财》：首开集团的财务战略落实的非常成功，有什么经验可以和大家分享？
秘勇：首先，财务战略必须要有高度和广度，与企业发展战略无缝对接。其次，要能落地，具有执行性。比如我们通过平衡计分卡很好地把全面预算管理落到了实处。然后执行的人也很重要，要设立激励机制，对于基层员工激励机制一定要和薪酬挂钩，对于高级管理人员，激励就不仅是物质上的，还要有表彰、评比。
《新理财》：您提到了全面预算管理，现在很多企业也在做，但效果好的不多，您 的经验是？
秘勇：一是要树立全面预算的权威性，突出预算指标的刚性；二是要全员参与，注重实操、落地。我们的全面预算管理一看就不是财务人员主导的，是由生产、经营、销售、计划、统计、投资、财务共同来完成的。为了制定这个全面预算管理体系，我们准备的非常充分，提前一年考察了几家做得好的兄弟单位；设计了自有知识产权的全面预算管理系统软件；成立了全面预算管理委员会，由集团一把手担当主任；召开全集团专项会议统一思想，给全面预算管理预热、树威；还对各业务口分别进行了专业培训。从体系设计上，我们打破财务预算股权层级，取而代之以实际行政管理权限、归属为预算单位，责任更加明确，效率进一步提高。
《新理财》：在战略的落地上，具体执行的财务人员非常重要，咱们在这方面的状况怎么样？
秘勇：这也是困扰我的问题之一，为了能留住高素质的人才，我们鼓励大家不断充电学习，比如我们为了鼓励财务人员考职称，规定没有初级职称的人不能从事会计工作，没有中级职称的不能提升，没有高级职称的不能担任二级公司的财务总监。同时我们也很重视业务培训，尤其是实操经验的培训。
我们的另一项措施就是公开招聘，派往子集团的财务总监都要公开招聘，并且对总部负责。
《新理财》：很多企业的CFO都抱怨工作很难开展，得不到领导的支持、同事的理解，您怎么看这个问题?
秘勇：首先要从自身找原因，现在很多企业的财务总监都是大股东委派的，如果觉得我就是来监督你们的，在企业会被孤立，待不长久。财务总监自身定位要清晰，如果以当前为原点的话，看过去，要抓会计基础工作，以历史数据说话，分析企业利弊得失，为管理当局提供决策依据；看未来，要抓预算管理，做到事前心中有数，从容应对各种或有风险；看眼前，要把现金流管理放到一切工作的首位！一手抓融资，一手抓税收筹划，开源节流，为一线生产销售部门服务，给企业领导班子分忧解难，关键时刻不掉链子。做好了成绩是大家的，做不好多从自身找原因，敢于担当。只要没有私心私利，脚踏实地地工作，真心为企业着想，善于与大家沟通，我想一定会得到领导和大多数同事的理解与支持的。
《新理财》：您提到了一个沟通能力的问题，这正是很多CFO比较欠缺的。
秘勇：大多数财务总监都很注重业务能力的提高，却往往忽略沟通、协调能力的重要性。做CFO的人通常都很低调，但这并不代表不和别人充分沟通，处在这个位置的人，不管自己愿不愿意都会成为矛盾的焦点，这就格外需要一把手的支持、班子成员的理解，需要各业务口的协同、配合。及时、充分、有效的沟通对财务总监来说就显得尤为重要，这是化解矛盾、消除误会的不二选择，也是实现目标、走向成功的必由之路。
秘勇说：
CFO应具有的素质
现在的CFO和过去相比，有很大差别。传统意义上的“CFO”分为几类：一类就是大出纳，主要负责找资金，动用所有的融资手段，解决资金链的问题。还有一类是会计，负责把账算好，就是一个账房先生。第三类是官僚性的，官本位主义，负责用财务制度卡人，至于会不会影响经营不考虑。
而现代CFO，由于企业间的竞争压力越来越激烈，尤其是房地产企业，受到各方面的关注，CFO的压力很大。在企业中，CFO是负责过日子的，方方面面都要考虑到，要保障企业高效稳健的运转。所有CFO们都面临一个挑战，怎么跟上企业发展的步伐，适应市场的变化，这就要求CFO不断提高自身素质。
作为一个CFO，思维的高度很重要，思维决定视角。CFO一定不能就财务而财务，要跳出财务从全局考虑问题。二是要有不断学习的能力，知识面要广，对业务了解，现在的CFO要是全才。三是沟通协调能力，要协调好方方面面的关系，情商要高。四是要有执行能力，能把战略落实到实处，在一个企业里，如果只是空谈，根本待不下去，要想在企业中得到认可，就要给企业创造价值。