大庆石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司,是以大庆油田原油、轻烃和油田气为主要原料,从事炼油、化工、化肥、化纤生产的石油化工联合企业。拥有生产装置131套,可生产44个品种111个牌号的石油化工产品。1999年,企业进行了重组改制。面对新体制、新机制和外部环境发生的重大变化,我们清醒地认识到:要赢得竞争优势,实现企业可持续发展,必须以变应变,整合企业文化。我们将大庆石化几十年发展中创造的宝贵精神财富视为保证我们事业继续发展的思想基础,始终坚持在继承中创新、在创新中发展的原则。我们从理念创新入手,一方面对企业过去的文化理念进行回顾和总结,另一方面根据企业发展目标、发展战略和企业文化发展的新趋势,突出时代特色和企业个性,把最能推动企业发展的精神、理念、作风等进行总结和提炼。
根据卓有成效的实践,我们确立了“做好、做强、做大,建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标,确立了“互利双赢,共同发展”和“尊重别人就是尊重自己,相信别人就是相信自己,帮助别人就是帮助自己”的基本价值观,确立了“帮助客户实现愿望、帮助员工实现价值、帮助企业创造效益”的经营理念,确立了“在保证安全的前提下,向生产管理极限挑战,向精细管理要效益”的生产管理理念,确立了“只有客户满意的产品才是合格的产品”的质量理念,确立了“追求一次做好”的工作理念,确立了“面对现实,谋求发展,立即行动,不做空想”的公司作风,形成了一个相互支撑的文化理念体系,并自觉用公司文化凝聚员工队伍,激发员工潜能,引领企业发展,使企业的盈利能力和核心竞争力不断提高。
一、抓住关键,充分发挥主要领导者的中坚作用
作为企业的特定成员,企业主要领导者始终以自己的地位和作用决定着企业文化建设的发展状况。企业要有文化,企业主要领导者必须有文化。没有企业主要领导者的倡导和推动,企业文化建设是难以启动的。因此,企业文化建设必须从“头”做起,企业主要领导者理应成为企业文化的倡导者、培育者和实践者。
2000年,大庆石化重组后独立运作的第一年,公司领导班子就根据企业的发展形势,加大了企业文化建设的力度。公司主要领导亲自带队,到海尔等国内知名企业考察学习,并把企业文化建设作为重要工作写进了公司“十五”发展计划,形成了企业文化建设的总体框架。2002年年初,公司新一届领导班子根据形势发展的需要以及对企业文化的深刻理解和认识,在企业文化建设上进一步充实了力量,增加了投入,启动并实施了企业文化培训工程、形象创新工程和制度建设工程,提出了“建设具有自身特色并展示公司优良历史传统、良好发展前景和时代特征的企业文化,塑造依法经营、诚实守信、创新高效的企业形象,打造富有影响力的品牌”的企业文化建设任务。公司领导带头提炼企业理念,宣讲企业文化,并把提炼文化理念作为总经理现场调研会的重要内容,一个单位一个单位地帮助基层提炼具有自己特色的文化理念,在此基础上再总结、提炼公司文化理念。炼油厂提出的“一次做好”的工作理念、化肥厂实施的“品牌战略”、水气厂提出“费用有限,管理无限”的设备管理理念、热电厂实施的“可靠战略”等陆续得到大家的认同。公司各级管理者自觉承担起弘扬企业文化的任务,在各种会议和活动中宣讲企业文化、渗透企业文化,在厂报、厂刊和局域网上研究讨论企业文化,形成了浓厚的文化创新氛围。
为了进一步统一思想,更好地交流文化创新的体会,公司在哈尔滨举办了为期两天的“管理创新与领导艺术研讨会”,又在牡丹江举办了“管理思想与管理方法创新研讨会”。每次研讨会,公司都有100名公司高、中级管理人员参加,对公司经营管理、企业文化建设、领导艺术进行讨论。一些新的思想在企业领导层中成为共识:各级领导要做“领头羊”,不做“牧羊人”;要敢于说“向我学习”;领导最基本的责任和义务,就是为自己直接领导的员工服务;领导要有头脑、有胸怀、有气魄,要成为员工的朋友,要实现广大员工的共同愿望,让每位员工都心情舒畅地工作等等。随着活动的逐步深入,主要领导自觉地走上了企业文化建设的前台。
二、突出重点,强化员工的主体地位
企业文化源于实践并指导实践。员工是企业文化建设的主体。没有全体员工的参与和认同,就不会形成共同的价值观和行为方式。为此,我们在企业文化建设中始终奉行“从群众中来,到群众中去”的观点,把增强员工对企业理念的认同感作为一个重点,把企业理念灌输到员工的思想中、体现在员工的行为上,达到上下理解一致,使理念变成员工的自觉行动。
我们认为,优秀的员工需要我们用先进的思想、文化培育和引导,把文化理念变成员工的行为和习惯,无需要求、无需监督,自觉主动地做好每一件事。为了调动各管理层的积极性,发挥员工的潜能,最大限度地发挥集体智慧,我们提出了自主管理的目标,鼓励员工创新,不断提高技能水平,自觉参与企业管理。为使文化理念变成员工的自觉行动,我们建起了以“三个沟通”（领导与领导之间沟通、领导与员工之间沟通、员工与员工之间沟通）为主要内容的沟通机制。公司要求各级领导干部把60％的时间放在员工身上,把工作尽量放在现场而不是办公室,切实解决好员工的思想和价值观念问题。提倡领导与员工之间互相敞开心扉,真诚相对,自由沟通。通过广泛沟通,了解员工愿望,传播企业理念,把员工中好的意见和建议吸收进来,加以融合提炼,充实和完善企业的理念,再灌输给员工。这样,不仅使员工理解和认同了公司的目标、战略和理念,感受到了公司对他们的尊重、关心和爱护,而且会促使员工发自内心地按照企业的理念去做。在实践中,各单位创造性地开展沟通工作。化肥厂、塑料厂等单位在岗位上专门设置了沟通簿,厂领导每周至少要找5名员工谈心,每周至少要到一线岗位与倒班员工一起吃一次饭,机关部门领导每周至少要深入基层了解一次情况,走动式管理成为企业重要的管理方式。化工二厂在厂部设置了纳言箱和荐才箱,一些自觉实践企业理念的一线优秀员工通过推荐或自荐走上了管理岗位。炼油厂厂领导每周要同一线员工一起上一次四点班,与当班工人一起谈心,真诚沟通,拉近了领导与员工的距离。公司局域网和各二级单位网站的开通,为公司与员工之间的沟通架起了一座桥梁。十个基层单位的网站各具特色,员工可以随时了解公司的发展动态,为公司、单位、部门提出意见与建议,对公司的管理、各方面的政策进行讨论。员工可以在留言板、领导信箱上,要求公司领导、单位领导或业务部门答复自己的问题。良好的沟通,为实践企业理念奠定了坚实的群众基础,也使员工的主体作用得到了充分发挥。
公司确信,员工的行为一定与他们深信的理念相一致。为了提高对企业理念的理性认识,公司在企业文化建设培训方面加大了力度。以培训中心为基地,以脱产培训的方式,分期分批对科级以上干部和班组长进行系统轮训。开设CI策划、企业文化基础知识、公司文化建设、企业文化实践等课程,让大家从理论和实践的结合上掌握企业文化基本理论。在公司领导的倡导下,我们为每一名高级管理人员发了一本《韦尔奇经理法则全书》,结合公司实际,学习、借鉴新的管理思想。在厂报和公司局域网上开辟“推进理念创新,打造竞争优势”和“企业文化建设之我见”等专栏,对如何推进理念创新、加强企业文化建设进行讨论。
我们还在员工中广泛开展了征集和演讲企业文化小故事活动,先后整理出能够反映企业理念的各类小故事226个,并通过公司局域网、《大庆石化报》小故事专栏进行发布,用这些发生在员工身边的有血有肉的小故事来说明企业理念的深刻内涵,使员工从中悟出深刻的道理。我们以企业文化建设推进会、现场会为载体,系统地阐述公司文化,交流推广企业文化建设的好做法、好经验,为无边界沟通创造了条件。
运用典型传播企业理念,是国内外企业的共同做法。我们把自觉实践企业理念的优秀员工选树为典型,充分发挥其示范效应,使企业理念形象化,从而使更多的员工理解并认同企业理念。公司每年都要评选“双文明建设十大标兵”、“十大杰出青年”、“优秀共产党员”等,并通过举行演讲会与劳模巡回报告会、在报刊与电视上进行专题宣传、在公司网站上开设“每周一星”栏目等形式及时进行宣传,将他们的照片和证书放在荣誉室展览,供大家参观学习。“科技英才”赵明昌、“中华技能大奖赛获得者”左成玉、“生命不息、工作不止”的公司十大标兵之一的马玉国等典型人物早已家喻户晓,在公司内部形成了学先进、创一流,自觉实践企业理念的良好氛围。
我们还通过文体活动、管理竞赛等比较灵活的方式,将企业的价值观自然而然地传达给员工,潜移默化地影响员工的行为。公司先后组织了“百灵合唱团”和“踢踏舞团”参加全国专业比赛。来自生产一线的队员们自觉发扬积极进取、敬业奉献的团队精神,刻苦训练、奋勇争先。“百灵合唱团”在中国第六届合唱节中获金奖,“踢踏舞团”在北京首届国际踢踏舞大赛中获得业余组团体表演、舞蹈设计两个金奖及服装设计、作曲两个优秀奖,展示了大庆石化公司员工的新风采。在每年一届的员工技能大赛上,都有一批技能新秀脱颖而出。现在,工人中申请考技师、申请继续教育的人越来越多。公司建立了扶贫互助基金,开展了送温暖、献爱心等有意义的活动,使员工真切地感受到了公司所倡导的“善待他人,彼此关爱”的企业大家庭氛围,工作热情日益高涨。
三、注重实效,善于运用企业理念指导实践
执行力是我们重要的竞争力。企业文化只有回到实践中,被有效地执行下去,实实在在地变为每个人的行为,才能有效地传播,产生巨大的力量。在大庆石化公司,企业文化建设的过程也是企业理念不断向现实转化的过程。
遵循新的经营理念,公司调整营销策略,从注重卖方需求转向注重买方需求,从以自我为中心转向以客户为中心,从把自己的利益放在第一位转向把客户的利益放在第一位,追求与客户共同发展、互利双赢。一方面,以市场为导向,积极开发新产品,满足并刺激客户新的需求。另一方面,在区外增设营销服务网点,收集市场信息,反馈客户意见,做好售后服务,帮助客户解决产品使用过程中出现的技术问题。公司还为客户提供简洁高效的售中服务,通过网络沟通、款到发货的方式,使客户不出家门,就可订货,降低了经营成本,与客户建立起了稳定的合作伙伴关系,市场占有率稳步提高。公司生产的石油产品、化工产品、塑料产品、腈纶产品等系列产品荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。
公司坚持以人为本,尊重、理解、关心、信任员工,以高素质的员工队伍促进产品质量和服务水平的提高,更好地满足市场需求。企业每年都拿出资金,重奖在科技创新中做出突出贡献的员工,并以员工的名字命名评选出的最佳操作法,最大限度地调动了员工的积极性。我们把胜任本职工作的每一名员工都视为企业的人才,不唯学历重能力,不唯资历重业绩,做到最佳人才用在最合适的岗位。我们提出“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”,为人才成长创造条件、提供舞台。2002年年初,公司进行财务管理改革,71个财务管理岗位全部实行竞聘上岗。随后,一系列管理岗位用人都通过竞聘的方式进行选拔,在一批优秀人才脱颖而出的同时,让一大批员工看到了希望。为了更好地用好内部人才、吸引外部人才,我们通过实施“3335”人才培养工程,修建人才公寓,出台引进人才相关的待遇和政策,与清华大学、哈工大、上海财经等院校联合办学,建立博士后科研工作站等措施,为员工的进修深造和发展搭建了更广阔的舞台,同时也吸引了更多的优秀毕业生加盟到公司建设中来。目前,公司已经形成了“不求人才为我所有,但求人才为我用”和人才来去自由的开放性用人理念。
我们感到,要提高盈利能力,就要敢于承担风险,向管理极限挑战。挑战管理极限就是要勇于制定更高的目标,向传统挑战,向难点挑战,向自我挑战。为此,我们提出“科学决策,勇于创新,敢于负责,允许失败,超越自我,追求卓越”的原则。在充分论证,做好事故预案的基础上,我们停掉了化肥厂3台中压锅炉,每年节约天然气费用600万元。1986年乙烯开工以来,裂解炉的备用炉始终采取热备用状态。我们打破常规,在确保安全生产的前提下,将其改为冷备用,每年节能增效550万元。在设备检维修上,我们确立了“在保证装置安稳长满优生产的前提下,该修必修,修必修好,防止维修不足和维修过度”的理念。2002年,在检修装置61套、同比增加25套的情况下,材料修理费同比降低了1.2亿元,全年实现内部挖潜6.98亿元。
公司认为,行动高于一切,看准的事情,就要立即行动,在干的过程中去认识和提高,对的坚持,错的调整。在外供能源管理上,我厂生产的瓦斯气过去一直以低廉的价格敞开供应,一吨才卖100元。外面的个体饭店、私营企业,包括一些政府机构都用我厂的瓦斯气,造成企业效益大量流失。公司领导班子顶住来自各方面的阻力和压力,用三天时间完成了停气任务。节省的瓦斯气用于生产,使化肥厂冬季生产负荷从过去的80—90%提高到100％以上,每年可增效6000多万元。
四、以理念为导向,健全管理制度
文化和制度对企业来说同等重要。没有制度的保障,企业文化建设就无法进行。在实践中,我们以企业价值观为导向,制定管理制度,让企业文化理念体现到企业的生产经营管理中去,通过制度的强制性,使企业理念不断同化,最终变成员工自己的理念和价值观,使员工的行为自觉符合企业理念的要求。
我们把集中阐述公司价值观念和行为方式的《企业文化手册》发到每个员工手中,并同时制定下发详细的宣传、贯彻、实施方案。公司无时无刻不在维护它、倡导它,一旦有人违背了这些信条,他必然会被处分或淘汰。之所以这样做,其意义就在于使贯彻和维护公司的信条成为一种义务。
我们把企业价值观和用人标准结合起来,无论是公开招聘管理人才,还是到高校招聘大学毕业生,首先把是否认同企业理念作为选人的重要标准,选择对本企业文化认同较高的人员。同时,我们还把企业理念融入对员工的考核和评价之中,改变过去偏重业绩指标、对德的考核过于空泛的做法,将企业价值观的内容注入其中,作为多元考核指标的一部分。其中,对价值观的解释通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,激励个人价值观与企业价值观相同的员工,同化个人价值观与企业价值观不同的员工,从而达到深化企业价值观的作用。
在开展企业文化建设的过程中,我们深切感受到了文化创新带来的力量,人的潜能得到释放,员工队伍士气振奋,整体管理水平稳步提高,企业凝聚力不断增强。现在,我们的思想更加解放,胸怀更加开阔,树立了更高的目标。下一步,我们将按照《中国石油天然气集团公司企业文化建设纲要》的要求,借鉴国内外企业文化建设的先进经验,不断提高公司企业文化建设水平,把大庆石化建设成员工的美好家园,以卓越的业绩回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会。