[摘 要]近年来,中国电信业快速发展,但在发展过程中存在政府职能冲突且监管能力不足、与竞争者和替代者的有效竞争格局未最终形成、资源与核心能力的整合不成熟等问题。应通过实施电信企业资源与核心能力提升的全过程战略管理、实现政府协调下电信业的有效竞争、注重关系资源的整合等措施,促进我国电信业的良性发展。
[关键词]电信业;资源整合;核心能力;全过程战略管理
[中图分类号]F626[文献标志码]A
改革开放后,我国电信业在快速发展的同时,不断进行制度创新和企业重组。1998年3月,原邮电部与电子部合并为信息产业部,独立成为政府管制机构,管理全国的电信市场。1994年7月19日,中国联通公司正式经营电信基本业务和增值业务进入基本电信市场,结束了电信产业一家垄断的局面。2002年5月16日,中国电信集团公司和中国网络通信集团公司挂牌成立,标志着我国电信运营业进入“新竞争时代”。电信业作为国家的重要战略性产业,在国民经济的发展过程中起到十分关键的作用。但当前中国电信企业的资源与核心能力整体水平不高,还未形成可持续竞争优势局面。
一、中国电信企业发展中存在的问题
1.政府职能冲突且监管能力不足
根据自身的发展环境和发展条件,中国在电信监管体制上选择了行政统一协调管理的模式,实践表明这种监管体制存在以下两方面的问题:一是政府职能冲突。引入竞争必然会触动在位运营企业的既得利益。以移动业务为例,增加新的市场准入可能会冲击在位运营企业的市场地位,给在位移动运营企业的股东带来直接损失。如何平衡公众利益与上市公司股东的利益是一项既现实而又困难的选择。二是监管部门能力不足。产业环境的变化和电信市场改革的步伐加快,行业监管部门和政府部门需要时间来重新认识新的监管环境和建立新的监管机制。但由于资源和行政体制的约束,行业监管部门在基础设施和监管上还没有做好充分准备。
2.与竞争者和替代者的有效竞争格局未最终形成
我国电信业的发展经历了四个阶段:第一阶段是垄断经营阶段。在有限资源要素条件下,根据电信业的规模经济性、范围经济性、外部经济性等特点,国家为满足快速发展的国民经济建设需要,实施独家企业的垄断经营。第二阶段是价格竞争阶段。在竞争局面初步形成时,电信企业取得市场竞争优势,主要靠实施成本领先策略、降低业务资费,甚至不惜以低于成本的价格出售电信业务,以减少竞争对手数量。第三阶段是有效竞争市场形成阶段,即通过细分电信业务市场获得优势。政府为营造良好的竞争环境,实行非对称管制,扶持弱小运营者,对原有垄断运营者实行严格管制,典型的有价格上下限管制、承担普遍服务义务等。第四阶段是全球电信市场竞争与融合阶段。电信企业为提升国际竞争力,推行全球战略重组与联盟策略,目的是实现资源共享,注重价值链群竞争,与竞争对手在竞争中合作、在合作中竞争。目前,我国电信业处于第二阶段和第三阶段,可以定义为有效竞争初步形成阶段。一方面,“5+1”(中国网通、中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫星通信集团)市场竞争局面已经形成;另一方面,企业发展战略缺乏理性思考,国内电信企业间的战略合作还没有形成,战略整合与联盟更是刚刚起步。
3.资源与核心能力的整合不成熟
对于我国传统电信企业来讲,一方面它们在长期的电信经营实践中形成了独有的核心能力,如丰富的电信从业经验,包括管理技能和技巧、管理制度和规范在内的各种专有知识,有家喻户晓的品牌、营销网点、用户群体等无形资产等;另一方面,它们又承载着许多历史性或政策性的包袱,如庞大的一线生产营业和行政员工队伍,大量提供社会化服务的非生产性经营性资产的存在和业务的经营,制约着企业劳动生产率和资产利用率的提高,也分散了电信企业的有限资源。我国新兴电信企业的核心能力则主要体现在:构建了现代化的电信网,可提供优质化的产品和服务;引入了新的运行机制和高素质的人才,便于实现机制创新和企业文化创新。但与此同时,其不足也很明显:电信行业具有投资大、回收期长的基础设施产业性质,因此新兴电信企业很难迅速筹集到足够的资金建成独立完善的电信生产网和销售网,同时号码资源的稀缺性等因素使得传统电信用户具有较高的转换壁垒。
2002年我国进入《财富》500强的电信公司只有两家:中国移动和中国电信,分别以222亿美元的业务收入排在第214位和以174亿美元的业务收入排在第287位,在企业规模上,与Vodafone等世界电信巨头相比,我国电信企业排名靠后。在竞争优势方面,国外电信企业经过了上百年的积累与沉淀,无论是网络规模、服务意识与质量,还是组织管理模式与学习创新机制,都不同程度地建立了自己的核心能力。在全球电信市场竞争时期,国外电信巨头为抢占全球电信市场优势地位,一方面通过业务外包等“归核化”策略强化自己的核心能力,另一方面不断通过企业并购或战略联盟活动为竞争优势的持续和提升“输入”全球战略资源并“输出”自己的优势资源,以实现核心竞争力的拓展与延伸。反观我国电信企业,一方面竞争优势不明显,另一方面缺乏“输入”全球战略资源和“输出”自身优势资源的战略与行动。
二、中国电信企业提升资源与核心能力的应有对策
1.实施我国电信企业资源与核心能力提升的全过程战略管理
电信市场环境的变化及全球电信市场的激烈竞争,要求我们重新认识我国电信企业竞争优势问题。传统的企业竞争战略以环境、战略和组织或波特模型分析为主,企业关注竞争优势的核心问题是成本、规模、范围和效率。我国电信企业实施全过程核心能力战略管理,其战略思想可以简单归纳如下:在动态环境下,不仅关注外部环境,更关注内部的资源和能力;不仅关注外部环境对内部资源与核心能力的重要作用,还重视二者间的逻辑关系与战略思考;不仅关注竞争优势的外部市场表现形式——差异化、市场集聚、运作效率,更关注隐藏在外在市场表现形式背后独特的战略资源和核心能力;不仅重视核心能力形成过程中识别、评价、营造、持续环节,还重视各环节间的动态均衡和战略协同;不仅重视核心能力的内部价值链识别,还重视核心能力的外部价值链识别;不仅关注核心能力的营造,更强调核心能力的更新与再造;不仅关注核心能力的一次性构建,更强调核心能力的持续与保护;不仅建立一种核心能力,还要根据市场需要及企业实际情况建立几种核心能力,形成多簇“租金流”。也就是说,动态关系下的我国电信企业必须不断识别、评价、获取、营造和更新能够构筑竞争优势的战略资源和核心能力,在技术创新因素驱动下,以创造最大的顾客价值和在竞争互动环境中获取自己的竞争强势为目标,不断更新企业的战略资源与核心能力,利用动态组合的核心能力持续不断地创造竞争优势群,从而在动态关系中保持电信企业的持续竞争优势。
2.实现政府协调下电信业的有效竞争
首先要加快《电信法》的制定。我国在制定《电信法》时要遵循公平竞争、网络共享、保护消费者的原则,对市场准入、电信资源使用、服务质量、技术四个方面作出规定。制定市场准入规定的目的是要实现电信业的合理投资,防止电信基础设施因重复建设而造成资源浪费。对电信资源的规定,应建立如号码、频率、卫星轨道等资源的计划与分配的管理机构,并保障该机构能够按照公平、公益、效率的原则对电信资源向电信市场的参与者进行统一管理和分配。同时,电信业是一个资本密集型的产业,需要合同各方对订立的有关电信合同长期承诺。其次,合理监管是电信业有效竞争的前提。实践证明,监管不足会导致不公平竞争行为的盛行,监管过度会扭曲竞争行为。电信监管改革应与市场改革的步伐相协调。加强监管体系的建设,一是要加快有关法规的制定,建立完善的电信监管框架;二是在改革时期适当增加行业主管部门的资源,用于电信监管的基础条件的建设和专家队伍的建设,提升监管部门的监管能力;三是国有资产主管部门要尽快促进国有或国有控股电信企业完善公司治理,并从资费管制、资源管制、互联互通管制方面对其进行监管。
3.注重关系资源的整合
随着用户需求的变化和技术的进步,电信市场价值链结构分工越来越专业化。技术支持商和集成商从电信设备制造商中独立出来,集成商成了制造商、技术支持商与运营企业之间联系的纽带;终端用户也从单一的需求特征分化为个人用户、企业用户和行业用户;代理的功能进一步加强,已经能够独立开发并提供很多电信企业没有提供的服务;终端开发商原先是与电信企业完全独立的,现在已经产生了紧密联系;内容提供商也开始独立发挥作用,在价值链中占有了重要地位;电信企业仍然处于价值链的核心地位,但其命运已经与更多的价值提供者联系在一起。电信企业、增值业务服务提供商和集成系统服务提供商一起构成价值链的核心。电信企业从用户处获得话费收入,通过把业务批发给增值业务服务提供商而收取相关费用,然后把收入的一部分用于从集成系统服务商处购买所需的网络设备及维护和技术支持,另一部分交给增值业务服务提供商作为代收的费用和内容服务费用(扣除佣金),其中内容服务费还要进一步返还给服务提供商直到内容提供者。集成系统服务商再从设备供应商和技术供应商处获得支持,将设备、技术集成后提供给电信企业。服务提供商从内容批发商、专业信息源购买所需要的信息,从增值业务提供商处购买业务经营权,为用户提供应用和内容服务。
目前我国电信业的国际竞争力处于劣势,提高其国际竞争力为当务之急,其关键是要保持一定的规模。当今的世界电信业超级大公司兼并连番出现,1999年10月美国第二大长话公司国际微波公司以1 290亿美元并购第三大长话公司Sprint公司,创造世界历史上公司并购金额的最高记录。日本的移动通信企业掀起了并购重组的浪潮,日美欧电信企业在开展激烈竞争的同时,又注重加强彼此间的合作。英国电信公司(BT)、美国电报电话公司(AT&T)和日本电信公司(NTT)1999年4月一致同意进行资本合作,以力争掌握信息网络时代的主动权。国际电信业发展趋势表明,我国电信企业今后会面临更大的挑战,须在提高自身竞争力的同时,注重规模的扩大,提高总体实力。另外,在资本竞争时代,资本成为决定电信业成功与否的关键因素,资本运营将成为电信企业扩大自身实力的重要手段。目前,国内尚未出现大规模的电信并购,但随着外资电信的逐渐进入、国内电信市场竞争的加剧,国内电信业以并购为主的资本运营将会频繁出现,我国电信业界对此应有充分的准备。
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