21世纪初，由政策和人口结构双重因素塑造的房地产辉煌已经逐渐褪去。“人口红利”的消退带来的不仅是经济上的萎靡，适龄购房人群的减少，也终将导致只有住宅地产的中小型房地产开发商步入走投无路的境地，走向被吞并之路；政府推进新型城镇化的政策路线，指明了未来房地产商必须走产融相结合的道路；互联网的冲击促使房地产行业对原有的商业模式重新进行颠覆式思考。在新一轮房地产企业洗牌的浪潮中，大型企业如何能保住龙头地位，中小型企业如何维持生存，乃至逆袭并颠覆？这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，房地产企业变革正在进行中。
一、大型房地产企业的平台思维
住房分配制度的废除、商品房制度的放开，加之城镇化的建设，使我国居民被积压多年的购房需求在过去十年间得以释放，房地产行业迎来黄金十年。在商品房制度放开的初期，居民对于房地产的需求集中体现为“有房子住就行”，这也导致了我国房地产企业经营项目比较单一，大多数房企仅有住宅项目，也仅依靠住宅开发就能获利。随着经济的逐步发展，人民生活水平日益提升，房地产也迎来了多元化的发展，商业地产、旅游地产、产业地产、养老地产等主题模式层出不穷。然而，出于快速回笼资金的需求，加之房地产企业运营产业缺乏经验，所谓多元化主题模式往往浮于表面，最终依旧是以销售住宅为主。在上述阶段，房地产企业处理单一的经营项目的能力绰绰有余，仅需要将住宅模式在不同城市进行复制即可达到扩张、壮大的目的。
然而，居民在住房需求逐渐得到了满足之后，却发现所购买的房屋仅仅提供了一个睡觉的地方。住宅越建越多，建设速度已经超过了适龄购房人口的增速，“鬼城”、“睡城”、“空城”现象随处可见。只发展房地产而忽略实体产业造就GDP虚高的经济发展模式，已经为经济崩盘埋下种子。因此，在新型城镇化建设之路上，房地产企业与产业的结合是必然的选择。
房地产企业和产业结合，要求房地产企业必须具备客户需求挖掘与资源整合的能力。其在与各大产业进行磨合的过程中发现，在这场改革中，房地产企业只是配角，是为产业服务的。房企依靠自身的力量不可能将所有的产业收编，产业合作方、交互用户和房地产企业是以自主经营体为创新单元结合在一起的，合作是生态的、分布的、融合的。
因此，有能力的大型房地产企业正在向融合各大产业的实体平台转型，万通立体城市、复星蜂巢城市是房地产平台建设的典型代表。以万通立体城市为例，该规划的主要内容是：在大约一平方公里的土地上，打造一个建筑面积约为600万平方米，可容纳10万-15万人口的中密度建筑群。立体城市坚持竖向发展原则，然而为了保障居民的生活质量，使之不低于城市横向发展的水平，万通坚持大疏大密、产城一体、资源集约、绿色交通、智慧管理六大规划策略。15万人口的需求千差万别，满足如此庞大体量客户的需求，万通仅靠一己之力难为之。为了解决该问题，2014年3月，万通集团的“自由筑屋”模式上线，将立体城市建设的所有问题抛在网上，让全世界共同解决。内部设计问题、开发建设问题、产业融合问题、社区运营问题等均采用线上线下O2O的模式，居民自我定制房屋与服务，开发商可获得代建收入，产业合伙人得到万通品牌力量，而万通则减轻了负担。居民、产业合伙人、房地产企业构成了共赢的生态圈。
由此可见，未来大型房地产企业将走向平台之路。过去的房地产企业，需要精通房地产开发价值链上的所有环节，而在未来，房地产企业不再需要设计研究院，因为设计已经外包给了居民；不再扮演建筑商的角色，因为交给了代建；不再担心销售问题，因为已经有了预先购买的社群；不再为社区运营发愁，因为各大产业合伙人提供了一切服务。
二、大型房地产企业的金融思维
在未来，房地产企业将转变为平台商，在传统的房屋租售业务的基础上，以金融思维开展产业运营，并将其作为主要的盈利模式。在这里介绍资产包运作模式及轻资产运作模式两种。
1.房地产平台商的资产包模式
资产包是指企业为实现某一目的，对相关资源进行整合而成的业态组合模式，例如“医疗养老”资产包是医院、养生机构、老年培训等业态组合。平台商的本质已经不再是一家房地产公司，而转型成为融合房地产投资、开发、产业运营、管理、基金管理等多种职能的平台公司，通过产业的整合为利益相关者实现增值，平台商应有能力对实体平台进行再造、升级。假设实体平台的某一处由于相关原因导致客流少、收益低，平台商可通过迎合需求、重新定位、引入产业促使再整合、改善环境等手段实现区域再造、资产提升。同时，由于居民的需求多元化的发展，仅靠一己之力是无法满足众多需求的，房地产平台商还可引入已经成熟的资产包，通过合作的方式进行资产升级再造。例如，引入“休闲文化”资产包来满足居民的闲暇生活、引入“医疗养老”资产包满足老年人的日常生活。
2.房地产平台商的轻资产模式
轻资产模式是指企业通过剥离核心资产来减轻资产负担，利用证券化的手段来提高投资回报率。例如，在融资过程中，企业可通过构建基金平台引入第三方资金减轻资产负担。因此，平台商应平衡开发物业与投资物业的关系，在提高ROE的同时保持盈利的相对稳定性。在具体操作过程中，房地产平台商可按风险级别将资产分成两类，一类是高回报高风险的，适合私募基金的培育期的物业；一类是适合保守投资REITs成熟期的物业。在培育期，可将自有基金、境外基金进行配比打包投资在项目中，平台商对该项目进行运营管理，待资金包的项目日趋成熟，实现资产增值后，在适当的时机再出售套现。
三、中小型房地产开发商：以灵活求生存
中小型房地产开发商在短时间内没有能力与大型房地产开发商竞争，建设大型实体平台。然而中小型房地产商有其自身的灵活性，若想在房地产行业的兼并浪潮中存活下来，中小型房地产商应有自己的特色。转型出路主要有两条，一是继续坚持房地产开发商的属性，但是要做“小而精”的社群房地产开发商；二是彻底抛弃房地产开发商的属性，向房地产平台商输出资产包。
1.“小而精”专注社群开发
中小型房地产商所具备的灵活性特点，恰好与居民日常需求的多元化趋势完美契合。随着经济发展、居民生活水平的不断提高，居民日趋增长的医疗、教育、娱乐等需求则会促成不同社群的形成。“小”的理念体现在前期社群运营，例如开发商欲建设老年社区，则必先在前期运营老年社群。通过线上线下互动，了解该社群的细微需求，可为房地产开发商拿地、设计、开发、建设提供参考依据，达成房屋的垂直营销。“精”的理念则体现在后端产业融合，将老年社群的需求进行细分化处理，例如看病、养生、社交、娱乐等，将各个需求与产业匹配，房地产开发商通过股权、债券、合伙人等方式对产业进行资产重组、匹配、融合，将这些产业演化专业为老年社群服务的商业模式。
2.驾驭品牌，做资产包输出
品牌是中小型房地产商的首要资源，是企业获得社群的首要因素，也是与平台商谈判的重要筹码。中小型房地产商须以轻资产思维驾驭这一特性，依此打造产业组合模式并进行资产包输出。
在产业融合的过程中，中小型房地产企业扮演的是产业合作者的角色。房产商、产业机构以及居民均是独立的个体，房产商为产业提供硬件。并通过一定的组合方式将产业有机组合，最终为居民提供软件服务。房地产企业是产业的硬件提供商，同时是居民的软件服务商。以房地产与教育产业融合为例，房地产商必须通过前期的社群运营，寻找最适合该社群的产业配比，例如少儿、青年、老年的教育配比是多少，在少儿教育产业中，学校与娱乐设施的配比是多少，房地产商必须根据社群的需求推导出产业最佳融合模式。
由于大型房地产开发平台融合整条房地产价值链，受限于精力及财力，不可能满足所有社群的精细化需求，这就需要同其它社群服务商合作，这时中小型房地产开发商完全褪去了开发者的角色，转型成为资产包的输出者。中小型房地产开发商可将线上运营社群，线下运营社区的经验完整复制到平台上，为平台输入居民、产业、以及生活方式。
作者系正本华信管理咨询有限公司咨询师