海尔自进化现在是“人单合一2.0”
“人单合一从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。”
海尔掌舵人张瑞敏，在近日的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上，如此分享海尔管理的探索心得。
2005年，张瑞敏首次提出了“人单合一”的变革论调。“人就是员工，单就是用户，人单合一就是把员工和用户连到一起。”他强调：十年来，海尔“人单合一”的内涵不断演进，但始终以用户价值为核心，最大限度地发挥员工个人的创造性。
经过不断地试错和摸索，十年后的今天，海尔的面貌已然发生颠覆性的改变：对内，打造的是自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从雇佣者、执行者转型为创业者、合伙人，实现“人人创客”;对外，致力于构建一个共创共赢的用户生态圈，与利益攸关各方协同共享，创全流程用户最佳体验。
“像海尔这样几万人规模的企业，进行这种颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独。”世界睁大了眼睛看海尔、质疑海尔，但张瑞敏坦然前行。
如今，海尔已经从一家制造型企业脱胎为共创共赢的开放创业平台，目前有77%的“小微”年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七八个人。
“人单合一2.0”在做什么？一是颠覆原有传统模式，二是建立共创共赢的新模式。
共创共赢的生态圈
沿着战略转型路径，海尔的当下，正步入网络化阶段。也就是让每一个人都成为网络中的节点，都可以通过互联他人来实现共创共赢。
在张瑞敏40分钟的演讲中，他多次谈及“共创共赢”，这也是他一直津津乐道的海尔变革方向。相比十年前，海尔用“市场链”把分离的市场和企业连接起来的做法，现在他希望以打破内部组织，激活创客，搭建共创共赢的生态圈，这又是一次前所未有的颠覆。
然而，事实上，当两年前海尔提出生态圈这一概念的时候，张瑞敏坦言“对于怎么干”，真的不知道答案在哪里。但是，“只要找到了路，就不怕路远”，他坚信方向是对的，尽管探索起来异常艰难。
不过对于共创共赢，张瑞敏仍然自有一套逻辑。
第一是定位。企业必须打破原来以自我为中心的定位。如他所言：一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能;人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。所以，“现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。”
第二是价值导向。传统企业向来是以顾客为导向，看看有多少顾客买你的产品，比拼的是销售额。张瑞敏认为，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别：前者是一次性交易，就是钱和物的交易;但后者是不断交互，不断参与，要创造最佳用户体验。
第三是驱动力。传统企业是按人来定单的——这个人很聪明，企业现在不能让他离开;如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。现在海尔提出“按单聚散人”，“能，你就来干;不能，就让别人来干，而用户目标是不动的。”张瑞敏说，让人人当创客，而且大家的利益要绑在一起，才有驱动力。
第四是目的。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零和博弈，而是所有参与各方都要得利。创业人员无边界，谁行谁就来。但张瑞敏强调：创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
当海尔与互联网相结合，资源是无限的，共创共赢的生态圈也是无边界的。显然，“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。
“现在就是要颠覆它。”张瑞敏说。
在他看来，不管什么样的企业，对它最重要的有两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。将这两类人连接起来，在海尔就演变成了“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。
海尔构建的生态圈究竟是什么样的？生态圈里的参与者是否与生态共荣？
内部：“人人创客”的创业平台
一位来自北京的海尔用户，发现洗衣机桶内残垢很多，想换一台真正能够洗干净衣服的洗衣机，于是把脏桶的照片分享给大家，很多人就提出，“有没有专门给孩子使用的免清洗洗衣机？”这个提议被发到了海尔的交互平台上。
没想到几个月后，专门为小孩子洗衣的迷你免清洗洗衣机真的问世了。
海尔免清洗洗衣机小微主孙传滨分享这其中的玩法：小微通过交互平台获得用户需求，经过反复交互，这些建议、创意与体验连接到海尔的互联工厂，内部的开发、生产、市场团队人员、创客、供应商等全程参与进来。
由于有了用户的参与和体验，洗衣机在上市之前就已经有用户，并实现产品的快速持续迭代。洗衣机平台主李洋透露，2014年以来，海尔免清洗洗衣机的销售收入一直以三位数增长，利润是以前的两倍。
海尔用这样的模式形成了这样一种状态：前端有用户交互发起生产，后端有数据生产，与超级供应链进行对接，所有的用户需求都可以在海尔创业平台上得到解决。当然，有了用户基础也就有了创业的未来。
张瑞敏这样描述海尔的生态圈：里面有三类人，没有职位高低之分，差别仅在于所掌握和创造的用户资源不同。第一类叫做平台主，平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥;第二类是小微主，负责一个创业团队在这个平台上茁壮成长;第三类是将原来的员工变成现在的创客。
这与德国人马克斯·韦伯倡导多年的科层制完全不同。
这一点，美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶非常赞赏：“海尔非常有趣的一点是迅速的管理创新，首先就是除去管控组织，然后建立小微和平台结构，让年轻人创业的激情非常鼓舞人心。”
的确，“要让科层的世界动起来，首先要让每个人都成为自己的CEO，驱动自己的节点去参与互联，才能实现共创共赢。”《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜，对此也有深刻的共鸣。