【摘要】 随着电信业重组、竞争日趋激烈，电信企业将如何持续取得成功的解决之道更多地投向了成本管理，在成本管控难度进一步加强的情况下中国移动杭州分公司及早调整战略方向，紧跟精细运营的指导思想，构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系——基于决策的全过程标杆体系。文章从本次项目实施的背景出发，介绍了基于决策的全过程成本管控标杆体系的内涵以及体系构建的指导方法论，并对实施的具体步骤作了简要说明，最后着重阐述了本次项目的创新点同时也是体系构建的意义。
【关键词】 成本管控；基于决策；全过程标杆
一、电信企业面临的成本管理挑战
近年来，随着世界经济的逐步放缓，如何持续成功已经取代如何成功，成为企业领导者最具挑战性的问题。而对于中国电信业来说，日趋完善的行业监管、逐步成熟的产业格局、层出不穷的消费者需求等局面，均导致电信企业外部竞争环境的愈演愈烈，从而对电信企业的经营管理提出了更高的要求：
第一，成本管理成为企业核心竞争要素之一，这是因为如果企业的成本比竞争对手越高，它的竞争脆弱性就越大，因而急需加强成本管理，而目前成本使用金额大幅增长，形式更加多样，投入产出比逐渐下降，这就意味着不仅要尽早实施成本管理，更要进一步拓展成本管控的手段和力度。
第二，行业监管的要求使得成本管控势在必行，虽然目前我国的政府管制部门对企业成本信息的要求不如英国和美国那么详细具体，但随着行业监管的逐步发展，很可能要求企业提供准确的业务成本数据。
第三，成本管控的难度进一步加大，电信企业内部共同成本占比较大，使得企业成本在部门和业务间进行准确分配非常困难；另一方面，越来越多的部门参与业务流程的支出项目，而各部门间成本管理标准又有所差异，执行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本评估和控制体系。
由于上述背景的存在，使得电信企业愈加感受到利润空间的进一步压缩和从垄断地位转向竞争性经营的压力，需及早实施有效科学的成本管控以应对新形势。
二、基于决策的全过程标杆体系内涵阐述
杭州移动及早调整战略方向，提出“精益运营，成本管理”的工作思路，经过长时期的磨砺构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系——基于决策的全过程标杆体系。
（一）基于决策的标杆体系
基于决策的全过程标杆体系超越被动地接受或执行决策，而改进为主动地去指导和改善决策，从而提升决策的有效性、科学性和合理性。主要体现为：
1.提供了科学的决策标准：在全过程标杆体系建立之前，围绕成本/费用的相关决策或缺乏量化的评判标准，或评估标准不具有适用性和实用性，或即使有量化标准但其制定的依据来自于主观判断未基于历史经验以及本期环境的变化。而全过程标杆体系则为三大类费用中的各小项费用提供了适用性、相关性、可靠性并具实用性的决策标准，其在一定程度上主要保证了决策内容的高质量。比如预算的制定和预算审核可依据事前标杆，费用/成本考核可依据事中和事后标杆。
2.增强企业决策流程的规范性：在全过程标杆体系建立之前，对各类费用相关决策未形成系统性的流程，从而影响决策的质量，同时难以明确相关决策环节中涉及部门和岗位的责任。而全过程标杆体系在提供决策标准和依据的基础上，进一步规范了相关决策流程，并以流程图的形式予以展现和说明。不仅对财务部门，同时面向流程中涉及的各部门和各岗位，规定了其相应的责任，如需填制的关键表单、需提报的相关数据、需分析的相关指标等，同时对其流转的形式和内容均作了规定，在一定程度上提升了决策过程的质量。
3.构建通用的决策框架：虽然每一决策都有其独特性，每一决策者的决策能力也千差万别，一个组织依然可以提供一个通用的决策框架来指导每一项决策，从而达到培训个人决策能力和提升整体决策能力的目的。全过程标杆体系正是通过对各类费用决策框架的搭建来提升杭州移动成本管控的决策能力，决策的标准、决策流程均是其框架的构成要素，两者相关交叉、相互作用同时对决策内容和过程的高质量提供基础。
（二）全过程型标杆体系
该评估体系超越仅从财务角度出发，结合管理，结合业务目标，前置成本管理阵线，跨越成本全生命周期。它的全过程概念，也可称为全面性，具有更广泛的含义：
1.覆盖了企业重点成本的全部方面，针对金额占比较大的重点费用建立了适用的标杆体系和评估框架。
2.贯穿了成本发生周期的全部时点，提倡立足于全过程管理的视野来俯视成本，并依据各类成本对象、成本流转环节等不同对各类成本在各时点的评价工作有不同的侧重。
3.面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，即该标杆体系的主体不仅局限于财务部门内部，更是将流程中涉及的各职能部门以及部门中各责任岗位均带动起来，是全员参与、高效协同的标杆体系。
4.针对组织内成本管理的全面而广泛的流程，即它需要建立在对前端业务流程的梳理、现有控制评价等基础工作上，并利用流程优化或重塑来进行成本管控。
概括而言，它具有全局性、外延性、灵活性和长期性等优势，这是因为该体系以企业全局为对象，跨越单个部门范围，以外部环境和内部环境为着眼点，灵活运用了多种管理思想和技术，具有柔性管理特质，并立足取得长久竞争优势。
三、体系构建的方法论
建立一套行之有效的成本管控全过程标杆体系，离不开科学方法论的指导；在吸取国内外企业成本管理优秀经验和最佳实践的同时，结合多种现代成本管理思想创造出具有杭州移动特色并适用于其标杆体系的基本方法论，主要有如下四点：
第一，确立重点、逐个分析。对企业成本/费用占比较大的三类支出项目：市场类、网络类、行政管理类费用进行重点分析，在三大类项目之下又进行费用细分，对各小项费用考察重点费用支出特性以及管理现状等要素，针对性地提升相关费用预算和使用控制从而带来较大的成本优化空间。
第二，优化流程、制定标准。通过审阅重点费用预算和费用使用流程，发现关键节点，制作相应控制工具，针对目前流程中的缺失点和薄弱点提出相关建议并制作了相应的控制工具，优化相关流程，并制定费用预算和费用使用等环节的控制标准和控制工具。
第三，强化理论、建立标杆。融合流程改造法、作业成本法、成本全周期法、目标成本法等多种成本管理方法；分析影响成本的主要因素，对成本对象建立标杆，并引用内外部数据进行决策值计算。
第四，严格考核、明确责任。标杆体系是建立在业务与财务相结合、部门联动的基础上，因此不仅对财务部门，该体系对评估体系中涉及的所有部门均进行考核，同时规定了相应的执行和维护责任。即建立针对管理费用支出的考核体系，对全周期费用进行全面考核；建立行政管理费用执行责任体系，明确相关费用标杆的维护责任。
四、体系具体实施步骤
针对市场营销费用、网络维护费用和行政管理费用在费用对象、费用结构、费用动因、流转环节等方面的不同性质，本次项目选取代表性方案或具体费用类型，设计了不同全过程标杆体系，全面评估成本使用效果。
（一）市场营销费用
在建立市场营销费用方面的标杆体系时，主要以营销方案的提出为起点，化单纯金额控制为投入产出效益分析，建立全过程标杆体系。
具体来说，首先对面向不同细分市场的营销费用分类进行分析，如校园学生人群、大众市场用户、政府和企业集团客户等。
在进行初步分类后，着手搭建相应的评价指标，从费用的主要使用目的（增加用户数、增加市场占有率、降低离网率、增加在网时间、增加MOU、增加ARPU等），服务用户群（新增用户、存量用户；高中低端用户等），产品类型，费用使用层级，使用部门，投放渠道，业务类型（传统语音业务、数据业务、3G业务等）七个维度来剖析各类营销费用特点，设计相应指标。
同时对成本/费用的投入产出分析来评价成本/费用利用的效率效果，将指标分为产出类指标和投入类指标。产出类指标又分为收入指标和用户指标。其中，收入指标涵盖存量用户/增量用户收入、存量用户/增量用户ARPU值、存量用户/增量用户MOU值、存量用户/增量用户收入增减变动值等指标；用户指标涵盖市场占有率、用户净增数、新增用户预缴数、新增用户当月通话数、存量用户保有率、离网率等指标。投入类指标分为成本指标和折扣指标，其中，成本指标包括对酬金成本、终端成本、促销品成本以及其他成本的指标分析；折扣指标则包括对新增用户折扣和存量用户折扣的分析。
在完成指标设计和标杆库建立的基础上，对营销费用进行实际考核。实际应用中，按照对营销方案进行评估的重要性水平，对产出和投入类指标又进一步划分为决策型指标和评估型指标。决策指标反映方案特征的关键指标，作为考核的决定性因素，进行评分；主要的决策指标包括成本总额、收入、投入产出收益率等。评估型指标反映方案特征的一般指标，作为考核参考，不进行评分，主要评估型指标包括各代理渠道数量、成本明细分配等。
（二）网络维护费用
从供应商报价提交入手，化被动执行决策为积极提升审核力度和拓展审核视野，建立全过程标杆体系。
具体而言，首先了解网络维护成本特性，选取重点费用纳入考察范围；审阅成本数据和资料，跟踪成本全周期生命活动；审阅业务量数据，落实成本对象。在这一阶段，把握了成本/费用和业务量两个基本点。
通过对成本/费用和业务量两个基本点的分析，可以确定的是由于目前服务商报价从资源角度进行，因此成本/费用和服务商提供的各类资源相关。另一方面，网维服务的业务对象计量在一定程度上影响着服务商资源配置，即影响费用构成，因此费用和业务对象计量相关。工作进行到这一阶段，可以将网络维护成本/费用从两种角度落实到两类成本对象上，从而建立起事前服务商定价环节的双审核机制。
最后，为在事中、事后有效地管控成本，重点跟踪服务商资源的实际投入情况和事前承诺值是否一致，同时对几类关键业务指标、服务商响应速度、安全情况、故障处理等多方面对服务商进行考核并决定费用的扣减数，从而对费用的支付结算环节进行有力把关。
（三）行政管理费用
以预算签报为切入点，化粗放型费用管理为科学型、精确型、全面型管理，建立全过程标杆体系。
首先，在对重点费用进行范围确立以及初步了解费用特性的基础上，开展数据收集分析工作，主要有：了解各类费用预算制定依据，识别预算上报审批流程；利用趋势分析确定预算金额和实际支出的历史变化；利用比率分析确定实际支出和预算金额的历史差异；深入研究各类费用特性，确定费用成本的结构性动因；追踪费用管理各项活动，确定费用成本的执行性动因；依据现有管理现状，确认流程改造的切入点和可行性。在进行分析工作时，可能随时需要对前期工作进行回溯、调整。
在对获取的数据和信息进行上述的分析工作之后，逐步确立了各小项费用的标杆建立思路，对不同的费用主要区分为四类思路：分类别立标杆，选案例来验证；优化流程先行，标杆建立在后；因地而异，一事一标杆；增强日常管控和采取额度控制。
围绕以上四种思路，最终形成了包括八项成果构成的行政管理费用的标杆体系。
五、体系的创新点和意义
杭州移动深刻认识和分析当前在成本管控和效益评估方面存在的问题，着眼于整体提高和重点突破，并在以下七大方面取得了重要的管理创新突破：
第一，跳出单纯财务视角，建立了更具完善的全面型评估体系。全过程标杆体系超越了仅从财务角度来进行成本管控的思路，它具有全面性的特点。其全面性主要体现在覆盖了杭州移动重点成本的全部方面，贯穿了成本发生周期的全部时点，面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，针对组织内成本管理的全面而广泛的流程；它同时还具备长期性、全局性、外延性和灵动性等优势，是一种更为完善的评估体系。
第二，搭建基于运营商生产环境和市场环境，管理阵线前置的标杆体系。该评估体系摆脱“闭门造车”困境，结合运营商面临的生产环境和市场环境来考量成本费用，并将成本管理的前端节点作为考察重点，同时将业务部门和财务部门、业务活动和财务活动均有机地联系起来，构建组织内职责明确、沟通顺畅的标杆体系。
第三，提供科学的决策标准，增强企业决策流程的规范性，构建通用的决策框架，以培养正确的企业决策思维模式。通过制定适当性、可靠性、相关性和实用性的决策标准来提高成本/费用相关决策内容的质量，通过规范成本/费用相关决策流程的要素、形式和内容来提高决策过程的质量，全过程标杆将决策标准和流程纳入体系中，从而构建了通用的决策框架来提升决策的及时有效，并帮助企业培养正确的决策思维模式。
第四，形成具备三级功能和兼顾三个时点的标杆体系。全过程标杆体系一体多用，其多用从功能角度可归为初级计算损益、中级进行管理和作业控制，高级是长期决策和战略规划；其多用从利用时点角度可归为事前、事中和事后三时点均可提供有效成本管控措施。
第五，结合多种现代成本管理思想，提出具有杭州移动自身特色的成本管控方法论。融合了目标成本法、作业成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的现代思想，提出了在进行成本管控方面应遵循的基本点或方法论。
第六，落实标杆体系的动态维护机制，设立评估粒度细化的群集库。对于标杆体系应建立动态维护机制，明确各部门责任，对标杆库的诸多要素均及时更新；同时标杆体系由于分类制定指标，其构成了一个评估粒度能被有效细化的群集库。
第七，赋予成本管控更加广阔的内涵，促进新时期财务部门职能的转变。全过程标杆对于成本管控在成本降低形态、成本管理导向、成本控制环节以及管理者视野等方面突破旧思路，赋予其新的内涵；而同时该标杆体系帮助财务部实现了其职能的创新性改变和提升。●
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