目前随着房地产开发企业投资信心的逐渐恢复和我国主要城市商品房可售量的逐渐减少，房地产市场又出现了单边上涨的行情。如何更好地协调和优化房地产开发项目的寿命周期成本，有效提高产品在未来的价值，已迫切成为该行业需要研究的理论和实践问题。与此同时，房地产市场中开发项目成本控制方面也存在着诸多待解决的问题，鉴于此，房地产开发企业的现阶段任务应该是加大开发项目成本的控制力度，促使项目运作各阶段彼此间的相互制约、相互协调，以及相互渗透，从而有效地降低其寿命周期成本，最终达到提高企业整体竞争力的目标。
一、我国房地产开发项目的寿命周期及其寿命周期成本（LCC）的结构
（一）房地产开发项目的寿命周期概述 房地产项目的寿命周期是从项目构思直到最后拆除的生命全周期过程。主要包括：项目立项与策划阶段。项目的立项与策划阶段主要包括项目可行性研究、项目定位确定、产品目标与发展计划的制定。项目实施阶段。第一，前期准备工作阶段，当投资决策已初步确定具体项目的开发地点后，在项目开发建设过程开始前会有多项工作需要进一步开展，其中主要涉及与项目开发全过程相关的各种合同条件的谈判与签约。第二，施工建设阶段，是将开发过程中所涉及的相关所有原材料集合在一个特定的空间和时间点上的全过程。第三，房地产全程营销阶段。营销是房地产开发企业实现利润的关键环节所在，所以不能予以忽视。第四，竣工结算与物业维护阶段。竣工阶段主要包括办理验收手续、竣工资料审查；结算阶段主要包括结算办理、索赔办理、项目后评估；物业维护阶段：维护维修、保修金支付、质量缺陷统计分析等。
（二）房地产开发项目的寿命周期成本的构成房地产开发项目的寿命周期成本指在整个房地产开发项目的寿命周期内生产者、消费者以及社会所发生的一切费用。换句话说即为房地产开发项目在其确定的寿命周期内或在预定的有效期内所需要支付的研究开发费、制造安装费、运行维修费、报废回收费等费用的总和。房地产项目的寿命周期成本具体包括：项目启动成本、建设成本、使用成本（物业管理成本、销售成本和维护成本）等。主要包括：项目的启动成本。项目启动成本是业主初期为开发启动房地产项目所需要花费的既定成本，其中包含投资决策成本、土地取得成本、房屋拆迁成本、设计前期与设计相关费用、风险成本、税费等等。在做出相关决定的过程中，业主要利用自身所拥有的专业知识和丰富的经验对其所获得的有效信息进行综合分析，直至项目建成运营后，业主才有可能对项目的启动成本予以收回。项目的建设成本。项目的建设成本是指业主为建设该房地产项目所必须支付的相关成本，其中包括原材料供应的成本、支付给承包商的工程款、变更及索赔成本、税费、公共配套设施建造成本等。项目的使用成本。是指在项目的全部运行周期内会发生大规模的修复、更换及维修成本，这些数据信息则可以从以往的历史数据中予以获取。
二、我国房地产开发项目寿命周期各阶段成本控制分析
房地产开发项目寿命周期成本控制是项目中非常重要的一个环节，它主要从建造费用和运营及维护费用之间关系分析入手，通过典型的案例分析，剖析传统管理模式对LCC实现过程中所存有的弊端，进而论证房地产开发项目中寿命周期成本控制的必要性所在。其典型性的案例分析如下：美国一家名为Veterans Affairs的（以下简称VA）机构负责着全美国172家医疗供应中心共计2000幢建筑的运营、维护及维修工作，VA机构采用了40年的分析周期以及5%的折现率来进行其寿命周期成本LCC的分析，最后他们发现其运营、维护及维修费用是建造费用的7.7倍。美国相关研究机构采用了25年寿命周期与20%的贴现率对纽约市总建筑面积约为27000㎡的某多层办公楼群进行寿命周期成本（LCC）分析，研究结果发现，该建筑一次性建造费用占LCC的49.6%，运营及维护费用占LCC的50.4%，具体数据如表1所示。
由此可见，以建设成本最小化为目标的项目投资方案放在建筑物生命周期的大环境下并非处于最优状态，还必须同时综合考虑整个项目生命全周期各阶段所发生的相关费用。
通过上述案例可知：第一，由于房地产开发项目的类型不同、其运营及相关维护费用的范围界定也存在着差异，同时由于房地产企业开发项目的寿命周期与其贴现率取值的不同等多种因素并行的影响，一次性建造费用运营及其维护费用比例差距较大，运营及维护费用在整个房地产项目运行寿命周期中占据相当大的比重。第二，房地产企业开发项目中决策阶段和设计阶段的成本控制力度较为薄弱。需要新型的成本控制模式出台，而这种新型的成本控制模式即为寿命周期成本控制。最后，由于我国房地产开发项目成本管理着重于工程的施工阶段，致使大部分工程项目因片面追求低建设成本而致运营和维护相关成本费用的大幅度提高，最终导致该项工程的全部生命周期费用花费巨大。因此，应加强寿命周期的成本管理才是最佳的战略性选择。
三、我国房地产开发项目寿命周期成本控制中存在问题及相关建议
（一）房地产投资的高风险高回报特性存在的潜在危机房地产投资具有高风险、高回报的特性，影响最大的因素就是企业领导者的决策。一系列失败的房地产企业投资案例究其主要原因，主要是这些房地产企业未对房地产开发项目寿命周期立项决策阶段的成本控制予以重视，拿下项目前未进行项目的可行性研究，从而导致投资的最终失败。
相关建议：第一，建立科学合理的评价指标体系。 我国房地产开发企业应科学借鉴西方发达国家成熟完善的可行性研究的理论和方法，以及相应的评价指标体系，从社会效益、经济效益、环境效益等各全面予以综合考虑分析，建立起一套适应我国房地产市场特点的科学评价指标体系。从区域社会经济发展的角度，分析和计算房地产项目对区域社会经济的效益和费用，考察项目对社会经济的净贡献，判断项目的经济合理性与否。第二，建立素质较高的从业人员体系。一个项目的可行性研究小组，一般应包括如下人员：造价工程师、注册房地产估价师、经济分析专家、社会环境专家等人员、市场调查和分析人员。
（二）项目设计阶段的成本控制未予重视 项目设计阶段的成本控制的未得以重视，缺乏设计控制成本的概念。房地产开发项目的投资主要花费在施工阶段，这是房地产发展商普遍存在的一种共识，他们认为只要对施工阶段的监控予以加强，就一定可以大量节约成本。然而，最终结果是，房地产发展商们待项目建成后却发现这样的处理方法并没有致使成本下降。而该问题的关键是在于他们忽视了设计阶段的监控环节。因此，在项目进行阶段我们必须提高对设计阶段的成本控制的重视度，做到从源头处对成本予以严格有效地控制。
相关建议：第一，规划设计运用并行工程的思想。规划设计阶段并不是单独孤立的一个环节，它需要规划设计人员从整个房地产开发项目的角度出发综合考虑各方面因素。工作流程中不同环节的不同人员的思考角度不同，但一切必须以需求者的喜好为根本提供服务，从他们的角度出发予以设计。所以，在新楼盘的设计阶段必须根据顾客的各方面需求综合考虑，这样，新楼盘的研究与开发过程中的决策过程完全不同于传统的串行过程，它在每一个阶段同时考虑楼盘生命周期中的所有约束条件。设计过程和其他过程的集成出有助于新楼盘在设计阶段就发现问题并及时进行解决，这样，当最终的设计被拟定以后，该新楼盘便会具有较高的品质，从而满足顾客的需求。第二，设计与市场紧密结合，树立成本效益的观念。企业成本控制的指导思想是最大限度降低支出、降低成本，如果片面追求成本降低而忽视市场研究与产品定位，虽可以节省成本开支，但同时也极易造成产品与市场脱节。因此，在设计前营销策划人员需根据市场调研的具体情况分析确定房地产开发项目的市场定位与产品概念，然后进行规划设计，这样最终开发出来的楼盘才可能满足市场需求，才可能畅销。
（三）房地产项目寿命周期成本控制的过程缺乏科学性 部分房地产开发企业的成本由于缺乏经营管理的内涵，忽视了其为管理决策服务的目的。通常开发项目的成本核算仅在项目结算时才予以进行，这样对于动态的开发过程而言，则掩盖了其企业经营管理中的问题，尤其是对于长期大规模滚动开发的企业，更是难以反映其开发项目的真实成本。
相关建议：第一，动态成本管理基础，即房地产企业目标成本的确定。在实际运作过程中，每一个版本的制订都是在上一个版本的指导下运行。在该版本的可行性研究阶段进行的成本估算，其主要是从收益性的方面对该项投资的可行性进行预测与计算，由于方案的不断更新，应将目标成本逐步予以细化，待主体工程施工图预算拟确定以后，然后形成最终定稿的版本。第二，目标成本的分解。将项目个体分解到相对独立、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，从而便于将各工作单元在该项目中的地位和构成予以直观有效地表现出来。各房地产企业可结合自身项目的开发地点、层高、周期、规模、方式、结构类型、功能设计、装修档次、施工队伍等因素和管理需要以及实际情况，确定具体成本核算及管理对象，并以此为依据进行工作结构分解，具体将目标成本分摊至各工作单元，从而形成各目标成本。第三，动态成本管理核心，即动态成本与目标成本差异的分析。动态成本与目标成本差异的动态分析内容主要包括：绘制全项目动态成本表、预测待发生成本、各产品类型动态成本表以及产品类型目标与动态成本比较表等。第四，动态成本管理效果。房地产企业动态成本管理的实施，使得房地产企业可以实时、动态地掌握项目成本，从而为经营决策提供及时、方便、准确的数据，有效反映动态成本并实施监控，对房地产企业在控制成本方面的成效予以大幅提高。
（四）房地产项目寿命周期成本控制的观念淡薄我国的房地产业的项目成本管理极大地受到计划经济的影响，本质上还处于被动的成本控制运行阶段。大部分企业未建立寿命周期成本控制的观念，从而致使房地产开发活动难以达到预期的经济效益。
相关建议：第一，建立寿命周期成本（LCC）管理数据库。现阶段我国房地产开发项目的历史数据欠缺，建设期的历史数据记载地较详细，但运营和维护期的数据，系统地记载较为缺乏。因此，应建立规范的寿命评估时间、方法及程序，并建立相应的LCC成本管理数据库；应确认寿命周期成本（LCC）控制所用数据的可靠性，即判断从正在使用的系统中所得到的数据能否用来确定新系统的费用，并保证数据口径、计算方法、适用条件等方面的一致性。第二，树立寿命周期成本（LCC）控制理念，重视成本控制的综合性和全面性。
（五）房地产项目寿命周期成本控制的过程中管理方法滞后传统成本管理方法侧重于降低消耗、节约费用，其强调的是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，忽视了企业成本发生的过程；传统成本管理侧重于对己发生的历史成本进行管理，没有对未来的成本从源头上予以控制；传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。
相关建议：运用价值链分析法对房地产开发活动各环节进行分析。价值链前端：该阶段成本管控的技术路线遵循机会研究→产品定位→项目成本估算，同时须重视项目开发时间估算及资源计划安排。还可运用关键路径法对各项目的活动时间及其成本占用情况进行综合分析与优化排序。价值链中端：价值链中端为规划设计环节，要加强规划设计人员成本控制、产品定位、营销策略等知识的培训；可实行限额设计，以批准的项目估算成本作为基线，将其按WBS进行成本分解严格限制成本超标的设计方案。价值链末端：价值链的末端为建筑安装及产品销售环节，项目进度的延误，不但会加大项目成本，严重影响房屋的销售，以及影响企业现金流量，扰乱开发商资金投放计划，且对开发商的运营也会带来严重影响。
参考文献：
［1］任国强、尹贻林：《基于范式转换角度的全生命周期工程造价管理研究》，《中国软科学》2003年第5期。
［2］财政部：《企业会计准则2006》，经济科学出版社2006年版。
（编辑李寒珺）
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