摘 要：全面预算管理作为一种精细型的管理工具被广泛应用。在全面预算管理体系中引入平衡计分卡可以改善其不足。本文以新兴房地产企业H公司为例，结合当下房地产市场环境，探讨将平衡计分卡引入房地产企业全面预算管理的必要性，分析H公司现有预算管理体系的缺陷，并为其模拟建立引入平衡计分卡的全面预算体系，以期优化其管理水平，提高经济效益。
关键词：全面预算管理;平衡计分卡;战略目标;房地产
一、引言
近年来，随着房地产市场供求关系的变化，特别是三四线城市楼市已出现普遍的供过于求现象，同时，一二线城市的房地产调控政策不断收紧，调控时间越来越长，这对于房地产企业来说，暴利时代已经过去，竞争不断加剧。房地产企业应进一步加强管理水平才能适应市场竞争。但目前我国房地产企业的管理仍是比较粗放的，在实际情况中，不少引入预算管理的房地产企业仍存在战略目标模糊、预算与战略脱节、无法兼顾财务与非财务指标等问题。将平衡计分卡引入全面预算管理，可以从具体指标的划分中更加明确企业的战略目标，将战略目标与预算更充分的融合，促成战略目标的实现，让企业战略标准和各个部门预算标准得到确定，并且把这些标准当作对企业职工绩效考核的凭证，可以调动企业职工都参与到管理工作中。因此，本文在以上背景下，尝试构建H公司的全面预算管理体系，以期提高其管理水平，为企业带来经济效益。
二、H公司预算管理存在的问题
H公司成立于2004年，隶属于H集团，H集团主要经营业务为橡胶业务以及纺织品业务，H公司是H集团在房地产行业的新尝试。自2004年成立以来，受到集团原有业务的限制，集团内部各子公司的发展历程与管理现状对其很难有借鉴意义，H公司的发展主要依靠自我探索以及行业借鉴，这导致其很难从公司成立初中期就形成较为完善的管理体系，以及相对优秀的管理机制。就预算管理而言，也是如此。
（一）战略目标宽泛、未细化
就H公司的战略目标而言，其现阶段的战略目标为“传承匠工精神，建和谐千万家”，作为战略目标而言其战略目标较为宽泛，没有细化小目标，也没有将目标具体指标化，在日常经营中其战略目标很难对公司起到战略指导作用。
（二）非财务指标无人问津
H公司的预算仍然以收入成本等财务指标为重点，对于公司的一些非财务的内容，缺乏有效的监控，财务指標只是对企业以往各期经营活动的描述和总结，无法对与长期发展有关的客户、服务水平、员工培训问题等方面提供早期预警。
（三）预算工作以财务部为主，其他部门员工参与度低，积极性不高
H公司通过借鉴H集团内部现有的预算管理方法以及H集团其他子公司的相关经验，在目前的预算管理中，财务部承担了预算目标的分解、编制、汇总、分析以及日常预算管理等大量工作，其余各职能部门虽然作为预算管理组织的一员参与，但在预算编制方面的工作主要是使用电子表格进行现金流、业务量等相关基础数据的测算，再向财务部提供测算结果。
三、基于平衡计分卡的H公司全面预算管理体系构建
（一）预算管理组织架构
设立预算管理委员会，在董事会的领导下，负责全面预算管理的决策和指导。该委员会主要成员为各业务部门的高级管理层。其主要职责为：根据最高决策机构—董事会的授权，在全面预算管理的各个阶段处理预算相关的重大事项，研究预算目标实现的保障工具。在预算管理中，预算管理委员会根据董事会授权进行组织管理，受董事会的监督。
预算管理委员会下设预算管理办公室，根据分担预算管理工作、细化责任主体的需要，负责全面预算管理的日常决策和监督。主要职责是：参加预算管理有关会议，制定预算管理的相关规定和政策，初步审查预算，指导业务部门开展预算工作，对各部门的预算执行进行跟踪。
明确各预算执行机构责任，严格执行各层预算，执行机构的主要成员为：成本部、工程部、项目部、采购部、投资拓展部等各级责任主体。预算执行机构网络主要依托于H公司企业组织结构。主要职责是编写预算草案，分解预算，执行预算内容和控制本部门超预算的发生，定期上报预算执行数据和预算冲突报告。
完善预算考核评价制度，进行预算考核与评价的主要部门为：财务部和人力资源部。财务部负责汇总预算执行主体的预算执行数据，人力资源部负责组织评价工作的实施，并将其报告给预算管理委员会。同时就考评标准而言，从财务与非财务角度对预算进行考核评价。
（二）预算目标的确定与分解
综合考量，H公司现阶段预算目标应定为提高盈利能力、实现规模发展和加强风险控制。引入平衡计分卡模型，将这三个目标划分到财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个维度。
1、财务维度
对于房地产企业而言，更注重财务指标的时效性以及现金流方面的指标，所以主营业务收入、销售回款率、净资产回报率、经营现金净流量、资产负债率等，这些指标对房地产行业而言更加适用。
2、顾客维度
市场占有率等可以反应顾客与公司的相互情况，可以从一定程度上反应顾客忠诚度和顾客满意度，帮助企业认识到是否需要加强对顾客的维护。对于房地产企业来说，顾客维度的目标是取得顾客的信任和满意度，扩大受众顾客的数量，提高市场占有率。
3、内部流程维度
针对房地产企业的特点，产品优良率，返修率等可以反映工程相关情况，对企业内部流程的效果进行评价，帮助企业认识其在房地产项目进行阶段的优势和不足，完善内部控制。
4、学习与成长维度
财务、顾客和内部流程维度主要是对企业内外部的分析，学习与成长维度主要是强调企业以后的发展态势。就房地产企业而言，员工培训费、新工艺运用能力等可以反应员工的学习发展和公司创新能力，有利于企业认识到自己在创新与学习方面投入充足与否，保障企业日后的健康发展。