摘要：成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。在房地产市场竞争日益激烈的今天，加强房地产开发企业的成本分析与控制，不仅有助于提升房地产开发企业核心竞争力，也为促进房地产行业健康、稳定的发展奠定了坚实的基础。本文探讨了房地产开发企业成本管理问题，并提出了地产开发企业成本控制的对策。
关键词：房地产企业；成本控制；管理
引言
随着我国房地产市场逐步走向成熟，为达到企业利润最大化，房地产企业需高度重视项目成本控制，改变粗放式开发模式，向集约式开发模式转型。项目成本控制贯穿于项目开发全过程，开发企业要做到全过程成本控制，就要在项目投资决策、施工建设、结算评审等各个阶段，采取适时和全过程的控制措施。如何在当前不利经济环境下，开展市场竞争，谋求良好经济效益，是房地产企业非常关注的一个迫切问题。成本控制作为房地产企业管理的关键环节，无疑成为企业降低开发成本、提高经济效益、保障企业持续发展的必由之路。
1房地产开发项目成本管理概述
1.1房地产成本管理
传统的成本管理片面的强调节约，主要从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就成了成本论成本的狭隘观念。现代成本管理更注重从战略高度，从市场全局，竞争对手等角度进行指挥和协调，房地产开发中的成本管理是对开发项目所进行的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
1.2房地产开发项目成本管理目的
充分调动企业全体员工的积极性，在保证产品质量的前提下，对房地产开发项目的各个阶段进行科学合理的成本管理，从成本入手来降低房价并保证企业利润，增加企业在市场中的竞争优势。
1.3房地产开发项目阶段构成
房地产开发项目的阶段构成有：决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段、竣工结算阶段。
2房地产开发企业成本管理存在的问题
2.1缺乏成本管理意识
部分房地产开发企业在成本管理上存在一定的认识误区，成本管理虽然分工明确、各司其职，但缺乏全员和全过程的成本管理意识，相关部门也没有建立起具体要求的成本控制目标和管理要求，导致房地产开发企业将主要工作停留在计算造价上，缺乏大局观和系统观。同时，我国大多数房地产开发企业都存在这样一个误区，企业其他部门简单的将成本管理责任归于财务部门，导致各个岗位人员只专于自己负责的工作，如技术人员负责技术和工程质量，组织人员负责施工生产和工程进度，导致企业各部门之间缺乏统一的对成本的协调，出现为赶工期而盲目增加工人和设备，造成人工成本的浪费或用料的浪费，企业缺乏全过程的成本管理战略思维。
2.2缺乏规范的成本管理制度
由于我国房地产开发行业属于资金密集型和高利润回报行业，房地产企业领导层大多重点关心资金充足问题和项目质量、项目销售情况等问题，对成本竞争没有足够的了解和重视。因此，在项目实际操作中大多采用静态的成本控制方法，即按照计划价格估算项目成本，在竣工结算和销售完毕再做核算的事后控制，然而由于房地产项目规模较大，从计划决策到销售完毕需要很长时间，在这期间会出现各种成本变动，如人工价格、材料价格上涨等，事后核算的方法显然难以适应当前竞争发展的需要。但目前房地产企业缺乏规范的成本管理制度和健全的成本控制体系，成本控制目标不够明确，是导致事中和事后成本控制盲目性的根源。
2.3诸多人为因素导致成本管理方面出现漏洞
首先，设计人员不仅从设计本身出发，关心设计的用材、施工技术和项目效果，而且对于决定房地产开发企业经济效益的工程造价重视不足，影响成本控制和经济效益；其次，工程开发过程中，房地产开发企业为了迎合市场需求，不顾工程施工的总安排而盲目缩短工期，大大增加了项目成本；再次，在工程合同签订中存在漏洞，由于工程项目规模大、周期长，而且从策划施工到工程结算需要签订的合同众多，难以对其进行精确的管理，容易造成一些漏洞和错误，使得个别承包商利用合同漏洞有机可钻，造成不必要的损失。
3加强房地产开发企业成本管理措施
3.1企业内部贯彻全面预算管理理念
在企业内部可以组织各部门编辑预算，预算的编辑一定要根据企业的发展策略和目标编写。预算经审批后，要落实到各个部门和各个岗位，甚至到个人身上，确保预算的执行体系全面具体，所有的执行人员必须认真负责。企业可以将年度预算细分为季度或月度预算，通过分散预算来保证年度预算目标的实现。在编制预算的时候要本着实事求是的原则，切忌高估或低估预算目标，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序来编辑预算，保证预算的可行性。在执行预算的时候，各部门要定期报告预算的执行情况，以便及时发现和解决预算执行中的新问题。
3.2建立成本管理构架
房地产企业需要根据企业本身的发展情况和所处阶段建立起成本管理构架。为了使组织构架更加合理化和高效化，在设计组织结构时，关键环节尽量由专业人员完成。从成本管理考虑，如果企业只是开发一个项目，应该采用职能制运营模式，即所有部门接受单一指令；如果企业在同一地区同时开发多个项目，可以采用矩阵制运营，即各个项目成立单独的项目管理部门，在成本管理方面，可以派遣成本人员到各个项目部去，成本管理人员一方面负责各个项目的成本管理，另一方面协调各个项目之间的工作；如果企业在不同地区同时开发几个项目，可以采用分公司运营模式，各分公司独立管理成本，项目完工时组织汇总。
3.3成本进行全过程和全方位的管理
在成本分析的基础上，应加强房地产开发企业的全过程成本管理，尤其在项目发开方面。在投资决策阶段，企业必须在成本管理工作是确保市场调研数据的可靠性和真实性，为投资估算的编制提供科学的数据，包括对自然、经济、社会、消费、市政基础设施、交通以及商业等的调查，同时在此基础上进行经济和社会效益的测算，这样才能确定比较准确可靠的土地成本和投资价值；在设计阶段，虽然设计费用占房地产开发企业总成本的比例不大，但设计的错误将对后期的建设成本和材料选择造成巨大的影响，在该阶段成本分析的运用和估算主要包括初始建设成本和运营维护成本的计算，其应综合考虑建筑费用、工程方案以及材料和装备的选择等因素；在施工阶段，房地产开发企业成本控制的重点应放在工程价款结算的控制、设计变更的控制、材料采购的控制等方面，合理编制资金使用计划，确定实际工程成本支出，对工程成本目标进行动态控制；在竣工阶段，应着力做好建设造价的确定和工程质量的评定等工作。
3.4建立目标成本管理制度
投资估算作为房地产企业决策的依据，应在项目策划阶段就进行编制。成熟的房地产企业，不但会制定投资估算，还会在此基础上编制项目的目标成本。在项目进行的过程中，可以随时将实际成本和目标成本相对比，防止出现目标成本失控的现象。目标成本由土地价款、准备费、建筑安装费、基础设施费、配套设施费、间接费、管理费、财务费成。房地产企业可以根据以上费用制定成本科目，所有在建设过程中产生的费用都归类到各个成本科目中去。成本部门根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核。若审核通过，成本部门就应制定出目标成本控制书，并将项目的目标成本分解到各职能部门。成本部门不仅负责成本责任制度的制定、修改、指导，还负责检查各部门项目责任成本的执行情况，如发现问题，及时提出警告。在项目竣工后，企业成本管理部门和财务核算部门会对项目投资进行核算，统计目标成本与实际成本的偏差，分析造成目标没有实现的原因。
4结语
综上所述，房地产开发企业加强成本管理能够有效的节约成本，提高竞争力和经济效益，同时还有助于促进行业的健康发展，使得目前以市场占有和资金投入为主的发展模式得以改变，促进房地产业的有序竞争和健康发展。因此，房地产开发企业应通过建立有效的成本管理构架及运营模式、建立全过程的目标成本管理制度、项目实施中对成本进行全过程全方位的管理等措施，加强对企业的成本管理，从而促进企业健康长远发展。
参考文献：
[1]夏冬艳.试论房地产开发企业的成本控制[J].现代商业，2011（18）
[2]刘燕.关于如何将强房地产企业成本管理的几点思考[J].现代经济信息，2011（14）