春兰集团从兴盛到衰败之谜
改革开放30年来，在市场博弈中胜出的中国企业，从兴盛到衰败者难以胜数。2008年初，作为原国内空调行业的龙头老大春兰的股票，由于连续3年严重亏损而被证监会暂停交易。如果在一年内春兰空调仍无法实现盈利，届时中国证监会将强令春兰空调退市。这就为关注春兰发展的人提供了一个战略思考：春兰怎么啦？！
回想1996年5月，我率北京博采CIS策划高级专家团一行6人，应春兰集团之邀，参加了春兰集团举办的一次发展战略研讨会。在这个研讨会上，春兰集团董事局主席陶建幸作了重要发言，他阐述了未来春兰集团的发展构想，认为空调的市场已经饱和，利润空间越来越小，白色家电已是夕阳产业，没有太大发展前途；而摩托车、汽车等机械制造业才是朝阳产业，前途无限。因此，春兰从现在开始，准备减少对空调的资金投入，而从事摩托车、汽车等多元化发展。
陶建幸的发言引起了与会专家们的热议。博采专家没有迎合他的决策思路，而是提出了自己的不同看法。博采专家认为，搞多元化是春兰迈出的危险一步，因为当时春兰还不具备搞汽车等多元化的条件。空调是春兰的主业，不能放弃，它不是夕阳产业，而是永恒的产业。其主要理由是：随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创造了条件。所以，空调等白色家电不是夕阳产业，它的市场需求无限，发展无限，其生命是永恒的。这一观点今天看来，仍有它存在的价值。
那时候，陶建幸听不进逆耳之言，因为当时春兰事业的发展如日中天，形势一片大好。作为中国空调业的先驱，春兰对家用空调的发展功不可没，作出了巨大贡献。在当时群雄逐鹿的市场竞争中，春兰空调的发展优势是十分明显的。
从1997年起，春兰建立了我国第一条有上百道工序的自动化生产线，成功建立了全国规模最大的空调生产基地，年产空调能力达100多万台，成为中国第一，世界七强之一。就在1997年，经国家统计局评定，春兰品牌系列空调从1990至1997年，连续8年全国销量第一，累计产量超过1000万台，荣获“中国空调第一品牌”称号；2001年，中国名牌战略推进委员会授予春兰空调“中国名牌产品”称号；2004年，国家统计局公布统计结果，春兰柜式空调与窗式空调双双名列全国销量第一。当时，春兰空调的优势几乎无人可比。
然而好景不长，这种浸满春兰人智慧与心血来之不易的空调优势，却被春兰集团的掌门人陶建幸自己葬送了。
如同轿车能否进入家庭在中国曾遇到过阻力一样，由于家电和空调利润薄等原故，中国要不要发展空调也曾有过争议。这就进一步引起陶建幸对空调业发展前景的担忧。为掌握了解第一手资源，他专程去日本进行考察，对日本的夏利、东芝、三洋、松下四家家电生产厂家的产业结构调整情况进行了详细的了解。结论是，日本的四家家电生产企业，除一家还在生产外，其他三家都已转型，不再生产空调、洗衣机等产品了。当时认为市场已趋饱和，发展空调没有太大前途。根据这一误判，陶建幸意欲放弃空调，从事多元化的决心和信心更大了。
大约在6年前，美国杰出的企业家——企业管理之父杰克•韦尔奇退休后，一支由中国企业家组成的观摩团，专程前往美国康涅狄格州费尔非尔德市的GE总部进行考察学习。在这支顶级中国企业家队伍里，除张瑞敏、柳传志等人外，也有春兰集团董事局主席陶建幸。
当时的春兰集团正值企业成长的鼎盛期，在中国家电企业普遍遇到主业成长的困扰之际，惟有陶建幸春风得意，因为他高人一筹，先人一步实施多元化发展战略，使他在多元化之初，在摩托车、摩托车发动机、扬子汽车等新型领域崭露头角，尝到也收获到了决策之果——实施多元化战略的甘甜。但在春兰集团初试牛刀从事多元化的几年之后，曾经风光一时的春兰股份，从2005年至2007年连续三年亏损，汽车也因经营和管理不善负债累累，以20%的股权作价转让给了徐工科技，徐工科技并欲以60%的股权收购春兰汽车，如果收购成功，陶建幸多年倾心打造的多元化发展蓝图从此破灭，并以失败而告终。对此，陶建幸本人也无能为力，一筹莫展。
令人费解的是，陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最大的时候，出人意料地选择了走多元化的道路，这对春兰集团不能不说是个悲剧。
就在春兰集团决定搞多元化之后，这个多元化的情结就像决堤的大江大河，一发不可收拾。从20世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电生产企业，并迅速扩张，先后涉足摩托车、重型卡车、高能电池、集成电路等产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、摩托车、发动机、汽车、电动车、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力、镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化集团公司之一。
由于搞多元化的情结浓、决心大，精力与资金过于分散，春兰集团后来虽曾也开始重视空调，但为时已晚。
在上世纪90年代中期，当中国空调业的发展出现第一次市场饱和期时，在资本市场上，面对家电行业一波又一波的兼并重组浪潮，春兰空调没能抓住这一机会实现翻身，而是继续在多元化的怪圈里打转转，从而使原本小弟弟的美的、格力、海尔、海信等一批企业，通过资本运作脱颖而出，完成了对市场的圈地。
销售渠道方面存在的问题，也是春兰市场销售力不强的主要原因之一。公司为解决渠道价格问题，也作出了一些决策。然而，春兰在渠道方面的努力，也没有获得应有的市场回报，利润总额与净利润亏损幅度已达到了惊人的203亿元和198亿元，其市场份额在2006年遭到进一步削减。春兰主业的春兰洗涤机械有限公司，这年的亏损额就达到228491万元，从2003年至2006年，一直持续亏损。
从2003年开始，春兰业绩的下滑速度令人吃惊，其速度也明显加快，其中春兰摩托车、春兰动力制造和春兰机械制造3个公司，分别亏损3401.70万元、1361.72万元和1071万元，这一年，春兰整个业绩下滑幅度达50%。与此同时，春兰在主业空调和洗衣机方面也首次出现亏损，从而使春兰的利润额和净利润额已到了崩溃的边缘。2003年与2004年相比，业绩下滑90%以上。造成这种衰败局面的主要原因之一，就是在空调市场环境完全转变之时，春兰没能抓住契机做强主业，而是继续在非主业方面加大投入，错失了空调市场的发展良机。这让高调自信的春兰集团终于没能迈过企业持续发展、做强做大、做优、做久这个门坎儿，这不能不说是一个莫大的遗憾。
改革开放30年来，我国企业经历了从摸着石子过河到进入深水区的发展过程，一个个原本发展卓有成效的明星企业纷纷垮台，而一批原本规模不大的弱小企业却柳暗花明，后者居上，发展势头良好。其中原因很多，但最本质的核心原因是，企业是否制定了正确的发展战略。因为战略决策的正确与否，是决定企业成功与失败的重要标志。
美国兰德咨询公司曾作过一份调研报告，调查了世界上1000家破产倒闭的大企业，其中有850家是因为决策失误造成的。由此可见，一个科学的战略决策，对企业的健康发展、成长是多么重要。我于1998年曾在人民日报《市场报》上发表过一篇文章，题目是《知识经济呼唤战略型企业家》，其中讲到了企业家与策划家要注重战略研究。不是吗？看看我们许多从兴盛到衰败的企业，哪一个不是因为战略决策失误造成的。江苏春兰集团当然也不例外，其教训值得我们大家总结、研究和吸取。
（作者为北京博采企业形象研究中心CIS策划高级专家团专家）
责任编辑：曹东霞