随着经济体制的改革和完善，市场经济的快速发展促使我国企业在重组和兼并等形式基础上构建多数企业集团，企业之间的投资控股关系复杂程度比较高，企业法人治理结构的要求也在不断提升，国有企业也存在着明显的子公司管理控制问题。我国企业要想在世界领域中充分发挥出自身的优势，使得自身协调发展是需要关注的重要问题，而协调发展需要明确企业的母子公司关系，母子公司间科学的管控模式对企业发展具有重要作用。
一、国有钢铁企业子公司管理控制问题
国有性质的集团公司在我国国有资产管理过程中存在着重要影响，在多数情况下是政府组建的，多数企业计划经济的特点在企业发展的过程中仍然比较突出，国有企业的管理体制和治理结构存在着显著的行政化特点，国有集团企业子公司也具有管理机制方面的问题。
（一）参股销售渠道子公司的问题
参股销售渠道子公司在经营过程中存在着钢铁价格定位较母公司低，容易扰乱市场，在贴牌销售其他钢厂钢材的时候，对企业产品的声誉也容易造成不利影响，钢材销售的时候，其中钢材资信评估体系不健全和赊销坏账增加等问题比较明显。钢材保管的时候也存在租赁不合法仓库的情况，使得仓库租赁资金周转困难的情况，仓库租赁存在着以钢材质押融资的情况，钢材销售的时候，为了资金周转而低价将钢材促销给部分客户之后，对企业的利润提升具有不利影响[1]。
（二）強调行政命令，缺乏激励机制
一些国有企业在企业管理的过程中更加强调行政指挥的统一性和权威性等特点，多数母公司更加注重以下达的指标作为自身工作的重要指导，从业务指标一直到企业规模等方面都是相关计划内容，经营者只有执行的权利没有决策权利，因此无法对子公司的领导人员形成必要的责任机制，也没有确立激励制度，对国有企业子公司的管理存在着负面影响，容易使得企业员工出现消极的心理。而派驻到子公司的高管也没有对自身责任较好履行，尤其是财务总监，在一些决策制定的时候存在着不汇报也不制止的现象，例如囤货积压钢材和大额赊销等等行为，需要加以关注和重视。
（三）集团公司缺乏对子公司业务及技术指导
一些国有企业母公司在企业管理的时候，更加习惯坚持自身的主导位置，企业的服务意识相对薄弱，总部在对下属子公司的业务及技术等方面提供支持和指导的时候也具有明显不足。由于国有企业和子公司之间具有明显的管理机制问题，没有得出比较适当的企业管控模式，国有企业管理机制也容易较大的影响和约束，企业在国内市场和国际市场中稳定发展的时候也就缺少必要保障，需要深入分析。
二、国有钢铁企业子公司管理控制措施
（一）健全法人治理结构
国有钢铁企业子公司管理的过程中，能够构建较为健全的法人治理结构对企业的发展具有重要影响，构建董监高的派驻汇报机制，在钢材定价的时候，需要对子公司派驻总经理负责日常定价和仓库管理等工作，对重大决策处理的时候，需要向总公司汇报，制定相关考核指标，对总经理的日常管理经营行为严格约束，在季度董事会会议等相关会议召开的基础上及时对定价等方面问题解决和核对，财务总监需要对价格结算执行情况负责，重大财务风险问题解决需要情况向外派总经理和公司财务部长汇报，有效制定相关的考核评价指标[2]。
（二）专业化管理
在国有钢铁企业子公司管理控制的时候，需要在委托营销中心的基础上对渠道子公司产品价格进行定价，对低于市场价格的行为需要在政策考核实施后有效确定，例如降低先进优惠和销量优惠及缩减商承比例等，采取减少资源供给和退迟供货等相关策略在实施的时候，财务部门也要对子公司应收账款处理的时候，根据时间长短分阶段实施预警提醒处理，将结果汇报给公司治理部和法务和审计部等相关部门，同时对渠道子公司年度商承数额加以管理和控制。国有企业发展的过程中，人力资源部也要对派驻总经理和财务总监工作考核的时候制定具体考核指标和薪资机制等，有效促使治理部相关工作人员对企业的日常重大事项的调整和决策负责，并且制定相关经营指标，使得国有钢铁企业子公司的专业化管理程度更高。
（三）建立规范的法人治理结构
国有钢铁企业子公司管理控制模式实施的时候，需要对企业产权制度有效改革，在采取政企分开和股份制改革等相关措施的基础上推动投资主体多样化发展，在设置规范化的股东大会及监事会等基础上选取相关经营管理人员。明确股东大会和经营管理者的职责和权利，从而形成企业集团内部有效制衡和协调运转的公司治理结构。在国有钢铁企业子公司的组织构架确立的过程中，需要构建更加科学合理的运行机制，企业集团实施扁平化管理模式能够更好的对企业内部劳动和人事及分配制度等方面有效改革，在上市和兼并及联合等基础上有效调整其相关战略性结构，从而提升企业集团竞争实力。在国有钢铁企业子公司管理的过程中，规范化的法人治理结构在应用的时候，董事会具有决定性影响，企业向子公司派遣常设董事或执行董事的基础上增强董事会的权利，从而实现董事会与子公司总经理之间权力合理化分配，将重大经营决策等权力集中在董事会和监事会等部门中，对子公司的控制逐渐增强[3]。
三、结束语
国有企业管控模式在具体实施的时候，其存在着优缺点，在具体应用的时候，企业也需要能够在自身内外部环境的变化基础上确定当前企业所具备的管控模式，明确其合理性，不能仅使用一种模式。也就是说，国有钢铁企业的管控模式的评估和选择属于动态化的调整过程，企业的各种管理模式并没有好坏之分，需要选择适当的管理模式，在企业经营环境出现变化之后，企业的总部需要加强企业管理模式的改革和完善。
参考文献：
[1]张浩然.钢铁企业兼并重组绩效评价研究[D]太原理工大学，2018.
[2]夏玉净.审计视角下钢铁企业二级子公司管理对策研究[J].冶金财会，2018，37（01）：44147
[3]盛重乐.基于股权管理的集团公司资本运营路径探讨——以国有大型钢铁企业集团为例[J]中国总会计师，2017（08）：62-65.