经营概览：多元化及其改变
芬兰诺基亚电信公司是一家拥有百年历史的“老字号”。
1865年，工程师弗莱德里克·艾德斯坦(Fredrik ldestdrn)在芬兰北部的一条河边建立了诺基亚纸浆工厂。随着工业浪潮在欧洲的兴起，纸张与纸板的消费量都迅速增加，工厂迅速发展起来。20世纪20年代，诺基亚开始生产橡胶产品。随后，随着人们对电力运输、电报电话网络需求的增加，诺基亚开始生产电缆，并于1967年与芬兰橡胶电缆厂联手组建诺基亚集团，大量投资于电子工业领域。
20世纪70年代后期，诺基亚建造了一个覆盖芬兰、瑞典、挪威、丹麦和冰岛等所有北欧国家的蜂窝式电话网络。项目顺利成功后，公司就此建立了为北欧电信网生产移动电话和发射机的工厂。20世纪80年代，诺基亚进一步扩大规模，购进了芬兰的电视生产商Solora、Finlux和Luxor，德国的消费电子元件公司Stanard ElectrikLorenz(洛伦茨标准电气股份公司)，芬兰的移动电话制造厂Mobira，英国的Technophone和Tandy Corp·，以及在美国和南朝鲜的移动电话工厂等专业企业。
从此，诺基亚公司的变革步伐不断加快，其业务范围涉及机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容、电视机、电脑和塑料等制造业及电厂等十多个领域。
当时，诺基亚的指导思想是多种经营有助于防止经济波动的影响，分散经营风险。1990年前，诺基亚的市场主要在芬兰和东欧国家。由于苏联解体和东欧剧变，在美国与日本的竞争对手的冲击下，诺基亚一下失去大半市场，公司的效益大幅滑坡。1991年，公司出现亏损，陷入困境。当时，诺基亚的股东甚至试图把公司卖给邻国瑞典的爱立信公司，但当时的爱立信并不想要这个包袱。诺基亚公司背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的臃肿包袱——改革已经势在必行。
1992年，41岁的约尔马·奥利拉(Jorma 011iia)被诺基亚公司董事会任命为诺基亚首席执行官。奥利拉于1984年辞去在花旗银行的优越职位加盟诺基亚担任公司的财务总监，1988年开始独立负责当时规模很小的移动电话部。奥利拉上任诺基亚首席执行官之后，不仅扭转了诺基亚的落败局面，给诺基亚带来了转机，更创造出了诺基亚高速发展的“神话”，引导诺基亚走上了一条辉煌的增长之路。
根据奥利拉的战略调整决策，诺基亚将长期发展战略转移到通讯设备的生产上，剥离了与电信无关的、橡胶、电缆等业务，集中精力和资源来发展电信业务。在短短的五六年间，诺基亚奠定了自己在移动通讯方面的领先地位。
1999年，作为全球最大的手机生产商，诺基亚在全球手机市场的占有率高达27％，比排名第2的摩托罗拉公司高出10个百分点。同时，诺基亚的移动电话业务利润达到70％，其市场布局基本上形成了亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立、全球均衡发展的格局。2001年，诺基亚连续第四年扩大其手机市场份额，并占据全球市场份额的37％，几乎比1997年的19％翻了一番。到2002年第三季度，诺基亚手机市场份额继续增长， 占据全球市场份额的38％。
从1992年到2001年，短短10年的时间，诺基亚从处于亏损的多元化的区域性公司成长为一个的专注于电信领域的全球性公司。从1992年到2001年，诺基亚的销售入增长了9．2倍，总资产规模增长了7．3倍，盈利能力持续增长。
2001年以来，受全球经济疲软和电信业持续低迷的影响，电信运营商及电信设备制造商纷纷陷入经营困难。但是，在这竞争极其激烈、市场变化莫测、全球经济普遍趋弱的条件下，诺基亚依然成功实现了销售的增长和坚实的盈利。诺基亚2001年实现净销售额311．91亿欧元，比上年增长3％；备考经营利润达到52．37亿欧元，利润率为16．8％；除权后备考每股收益为0．79欧元。2002年一至三季度，诺基亚实现净销售额211．73亿欧元，比2001年同期增长-5％(第三季度销售收入同比增长达到2％)；净利润为23．35亿欧元，同比增长33％。此外，诺基亚移动电话的销售额保持了健康态势，年度增长7％，达到56亿欧元，除部分被美洲地区销售下降外，欧洲市场表现了强劲的增长，亚太地区也保持了持续增长。
诺基亚的成功因素
诺基亚在1991年初还曾试图卖掉其陷入困境的移动电话业务，到1998年却一举成为全球最大的移动电话制造商，并且在全球电信业低迷的2002年仍然实现了强劲的销售和利润增长——诺基亚的成功秘诀是什么?
首先，诺基亚的迅速发展大部分应归功于奥利拉在1992年就职公司最高领导者时所作出的一组至关重要的战略调整决策，以及由此而开始的对于电信业业务的专注和在全球范围内的高效运营；此外，公司辉煌业绩则源自三个方面：卓越的产品系列创新能力、强大的晶牌推广能力、“科技，以人为本”的企业文化。
1．果断的战略调整
20世纪90年代初期，数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为。为此，奥利拉抓住 了时机，明确了公司的经营战略是：专注于电信业、全球化和发展增值业务，并围绕这三点进行了大刀阔斧的改革。他果断地将公司长期发展战略转移到通讯设备的生产上，通过合并、卖掉一些公司，与电信无关的、橡胶、电缆等非核心业务被迅速剥离，诺基亚得以集中精力和资源来发展电信业务。奥利拉认为，如果一个公司要在世界范围站住脚，就必须在所从事的领域内挤进前3名。只有这样，才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，诺基亚必须学会专注。
专注的最大困难是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。如果决定要专注的项目仍然在投入期，甚至还在赔钱的时候，“舍弃”就对经营者的魄力提出了更富挑战性的要求。在诺基亚决定专注于移动通讯领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至此前公司还曾考虑过是否出售这项业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注于这个当时并不来钱的“主业”，诺基亚先后卖掉了电缆、电脑、电视机等非核心业务，其中，诺基亚电视机当时已经做到欧洲第二的规模，这样的决策的确需要魄力。在奥利拉的执着推动下，电信产品慢慢成为了诺基亚的利润之源。
如果说“专注”的决策还要魄力，那么，在全球化决策上，诺基亚的地缘特征则使之拥有了与生俱来的、强烈的国际化的原动力。芬兰是个仅有500万人口的小国，人手一部手机也就500万，还不到今天诺基亚一个月的销售量。于是，在奥利拉的引导下，诺基亚在全球最前沿且最活跃的市场领域放下了它的“赌注”——从一个多种经营的企业集团向单一经营的电信集团的转变。如果说，曾有一段时间，有些人仍对奥利拉的改革心存顾虑，但随后几年，电信市场与诺基亚的飞速发展便使人们对这位年轻总裁的洞察力大为折服了。
从1996年开始，全球移动电话的市场需求以惊人的速度膨胀，移动电话用户基数己从1996年的不到1．5亿猛增至1998年的2．5亿，2002年全球移动电话用户已经达到4亿。特别是1996年数字通讯服务在美国的起步与1997年中国电信市场需求的激增为电信带来两大增长亮点——电信市场的容量扩大显然为电信业企业的发展提供了绝佳的契机。奥利拉为诺基亚确立的在电信领域的资源集中优势的战略，更使公司在蓬勃发展中的全球电信市场上如鱼得水。
与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚在实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，于短短6年间就在手机生产上超过两个竞争对手，并能持续保持这种领先地位，最为重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，捏起拳头、突破一点的战略行之有效。从主导业务占公司总营收的比重来看，移动电话和通讯基础设施这两项业务的销售额占诺基亚公司总收入的百分比远高于爱立信和摩托罗拉。这种鲜明的集聚策略让诺基亚受益非浅。与爱立信公司的比较就可以有力地说明这一点。爱立信公司在数字电话领域与诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较多元化，但这家公司仍然背负着原有盈利不高的业务部门的沉重负担。
从市场容量来说，目前的手机市场已经成为了世界上最大的消费电子市场。在这个非常大的产业里，规模是关键的成功多。据粗略估算，诺基亚每实现5美元的手机销售，公司便可盈利1美元，如此高的回报不仅令摩托罗拉的相形见拙，更不用说尚在亏损中的瑞典竞争者爱立信。上述力量悬殊的对比充分地体现了诺基亚所奉行的主导产业单一因素——领先者充分受益于规模经济，其财务表现也会较其他公司好许化的战略优势——将主导产业做强，增强市场竞争力——这就是诺基亚在短短的五六年内，迅速发展成为当今世界与美国摩罗拉、瑞典爱立信并驾齐驱的三大跨国电信集团之一的首要秘诀。
2．卓越的产品创新能力
在诺基亚瞄准移动电话市场的最初，该市场上已经存在了一些颇具规模的老牌电信企业，除摩托罗拉、爱立信外，还有飞利浦、西门子等。这些强大的竞争对诺基亚造成了巨大的压力。对于这个问题，奥利拉当仁不让地提出：竞争对手的规模不是主要问题，关键是谁能生产真正优秀的产品。奥利拉充分利用诺基亚产业单一化带来的资源优势，将研究与开发投入增加了2倍——通过知识创新，增强市场竞争力——这一策略使得诺基亚在产品推陈出新上独占鳌头。
多年来，诺基亚公司犹如一个极赋天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。它的技术和产品代表的是时尚和未来，领导了整个行业界的潮流。1994年初，诺基亚推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字移动电话系列；1997年3月又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的移动电话——诺基亚6100系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能。仅在2002年上半年，诺基亚就在全球推出了20余款全新手机产品。诺基亚公司还积极参与第三代无线通信技术(36)的开发和研制，以在整个3G规范制定中扮演着举足轻重的角色，并且成功进行了首次WCDMA(宽带CDMA，第三代移动通信标准)终端通话试验。随着每一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完善。
诺基亚将还利用其庞大的用户资源建立了Nokia Club。在这个诺基亚的环境里，所有诺基亚手机用户可以下载各种只能用于诺基亚手机的内容和应用，包括电影、动画、音乐和游戏等。
现在，研究与开发，已成为保持与加强诺基亚公司在电信行业内领先地位的重要环节，也是公司战略的重要组成部分。诺基亚公司有超过19000名专业人士(占全球员工数的1／3)在为创造更新的技术与产品方案而工作，他们分布在全球14个国家的55家研发机构。仅2000年一年，诺基亚公司在全球范围内用于研发的投资就高达25亿美元。这一切赋予诺基亚强大的产品创新能力。
然而，这仅仅是诺基亚产品策略的一部分。为了更好地适应市场的变化，2002年，诺基亚将庞大而显得反应迟缓的手机部分拆成9个自负盈亏的独立的部分，在图象、娱乐、信息、商务、TD-MA、CDMA等各大领域针对不同的目标进行研发和销售。比如专门做照相手机的，专门做1000美元以上针对企业用户的智能电话的，专门为印度等发展中国家做低端手机的，专门为手机的新业务做外置配套产品的等等。
对诺基亚来说，手机不仅是一个通讯工具，还是一个有趣的时尚配件。这意味着，发展最好的手机不仅需要技术，更需要了解和明白最终客户需求。相应地，诺基亚的产品理念是，把发展品牌和开发用户易用的手机摆在首位——如诺基亚的手机操作简单，前后随心换彩壳，自设铃声，最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观，从零售商到运营商出货一般都能做到及时充足，等等。 此外，诺基亚还将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。目前，诺基亚公司平均每35天就推出一些新外形的产品，其品种之多令人咂舌，如在日本市场推出的一种微型包钢电话，无论从哪个角度看都像是一只受人喜爱的打火机，这种电话的目标消费者是企业经理。而对于迅速发展的少女消费市场，诺基亚则拥有变色电话可供选择，改变这种电话的仪表板即可使电话颜色与服装或指甲油颜色相配。还有一种3G技术产品，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。
诺基亚的市场细分策略吸引了众多的消费者，增加了公司移动电话产品的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。诺基亚也由此而快速成长为超过摩托罗拉的业界的领导者。
3．强大的品牌推广能力
与诺基亚在产品开发方面的出色相比，诺基亚的晶牌推广也是非常成功的。诺基亚的晶牌推广能力之强主要与三个方面的因素相关：一是产品本身具有吸引力，二是周密地满足细分市场需求的能力(这两点在前文中已经有所论述)，三是强大的市场行销手段。
一旦决定推广一种新型的手机，诺基亚就会投入巨额的广告费来推动销售。以中国市场为例，在诺基亚初入市场之时，摩托罗拉已处于明显的优势地位，而诺基亚只是一个小品牌。为此，在行销传播方面，诺基亚将重点放在了“以整体品牌形象的推广来带动产品的销售”。伴随“科技以人为本”的企业理念和口号经过长期传播并逐渐深入人心，诺基亚也逐渐树立起技术领先、款式新潮的口碑。久而久之，诺基亚形成了与摩托罗拉的商务形象、爱立信的休闲形象不同的特点，即兼顾工作与生活的商务休闲的品牌形象。
以诺基亚的5110到3210，再到8850、8210的晶牌推广为例，诺基亚抓住人们消费形态和消费心理转变的趋势，顺利实现了由产品功能向功能形象一体化的转变，直到个性化的时代，为用户量身打造一个完全属于他们自己的产品。
首先，诺基亚利用产品的功能，巧妙地制造出形象化的“百变通”和色彩鲜艳而且多变的小手机的形象，使可以换彩壳的5110和将工作、生活集于一身的“百变通”6110从市场中脱颖而出。适中的价位加上个性化的设计理念，使诺基亚的这两款手机成为最受欢迎的型号。
其次，当手机的时尚性和个性化特征越来越明朗之时，诺基亚的传播策略也开始发生根本性的转变，即以整体的晶牌传播转化为对每个产品的形象塑造——即每一个型号的产品都需要有一个具体的形象，而不能只依靠整体品牌的形象来统领旗下具体的产品形象。从诺基亚3210开始，产品个性化的传播策略开始清晰显露。诺基亚3210的特点是没有外置天线，形体设计比较流畅、小巧，因此，诺基亚在推广这部手机时塑造了“聪明又灵巧”的品牌形象。由此可见，在给产品注入人性化色彩的同时，诺基亚也把诉求功能和塑造个性放在了同样重要的位置。
最后，在手机走向大众化、普及化的潮流不可逆转的同时，手机个性化的消费趋势却使顾客在消费心理层面上的体验变得更加强烈和更为复杂。如今，任何一个大型手机厂商都难以从晶牌的整体形象来解释每一个具体的产品所应有的个性色彩。比方说，同样是高价位的产品，从手机面对不同的目标受众来看，就会体现出不同的使用感受和心理体验。针对这种变化趋势，诺基亚除了致力于产品技术的更加先进和成熟化外，日益强调品牌推广中的形象突显化。这也是吸引顾客趋之若鹜的重要原因。
例如，同属高档手机型号的诺基亚8210就和8850具有完全不同的形象定位。前者代表着激情澎湃的形象，主要卖给那些收入较高、在生活中充满激情的青年人士，其广告主题是“生活充满激情”，这个版本在全球都进行了大规模的投放，一边脱衣服一边奔跑的白领男士、海水中嬉戏的情侣、电梯中扭动的女郎所展现出的激情场面使诺基亚8210张扬的个性显露无疑。另一个高档产品诺基亚885的目标受众明显与8210不同，这种产品面对的是地位更高、收入更丰厚的成熟的成功人士。因此，在传播中，顾客得到了8850“非一般尊崇感受”的印象：豪华的场面，梦幻般的视觉感受，香车美女，名牌时装、手表无不透出非同一般的尊贵感受——这就是堪称典范之作的诺基亚8850手机。
4．奥利拉的管理风格：温和的“科技，以人为本”
出于典型的芬兰式谦虚传统，奥利拉总是说，诺基亚并没什么“宏伟计划”，公司特性的变化是“为了实现公司一致认可的战略目标而逐步实施的战术演变”。除了某些管理培训外，诺基亚从不外聘顾问来帮助实现公司在文化和生产标准方面的重要转变。管理培训也只是因为诺基亚认定它的业务是设计、制造和销售产品，而不是为了需要一个培训部。
在公司总部，诺基亚保留住了芬兰人占主导的企业文化。这家公司成功地将芬兰人的民族观念融入到企业文化中，使员工紧密地团结在一起。过去，诺基亚公司曾多次遭遇危机，全靠公司员工团结一致与之抗争，才有了今天的发展。例如，在1995年底，诺基亚公司由于快速发展带来的职责混乱造成了股票的暴跌，解雇经理的呼声回响在从华尔街到诺基亚公司总部各地，但奥利拉顶住了压力。他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持与产品设计等项职责，数月之后，公司运转便恢复了正常。奥利拉将这场危机看成是宝贵的经验，认为这是芬兰式的温和管理的胜利(在那样的形势下，一家典型的美国公司有可能一口气解雇十几个中高层经理人员)。
当然，这种温和式的管理风格并不意味着诺基亚鼓励员工安于现状。奥利拉强调：“把经理从舒适轻松的位子上赶走”，是避免员工限入定式和激发他们工作积极性、创造力的有效方式。这种工作思路有助于形成整个企业奋发向上的精神。
人们因为奥利拉在诺基亚的杰出表现，而将他誉为“诺基亚之王”。而奥利拉本人却更愿意把诺基亚今天的成功归结为诺基亚的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，管理一个公司也不例外。在诺基亚(，不常听人们说起奥利拉，他们更习惯于说“我们”——在诺基亚员工眼里，他们是不可分割的整体。
“本土化是我们在各国成功的关键。”诺基亚资讯部高级副总裁纪文仁给出了诺基亚成功的又一秘诀。这家公司并不像其他一些跨国公司那么“自信”，去“强迫”当地员工接受母公司的文化与价值理念，而是更注重公司与当地文化的交融。诺基亚尊重当地员工原有的价值观念，并鼓励其成为公司文化中的一部分，同时，诺基亚也汲取这些不同的思想中的精华，实现不断的自我完善。这种文化策略，使得诺基亚“除了公司人员的本地化之外，还能不断地开发出满足当地消费者需求的本地化产品。这也是诺基亚实现高速增长的原因之一。”
诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是因为这些技术源于对消费者最深刻的观察和研究。越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计。而不是像一些通常的简单做法，先将技术和产品推出市场，然后，让用户去学会、去适应这个技术和产品。这就是诺基亚的“科技，以人为本”的指导思想，它一直贯穿于诺基亚的成功里程。 大凡短时间内超常规发展起来的企业，往往是抓住了当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。比如世纪初的汽车工业，通用、福特押了这个赌注，迅速崛起。再如，60年代的家用电器，造就了日本的松下、索尼等一批世界级公司。作为全球移动通信设备业的领先者，诺基亚凭借经验丰富、创新、用户友好以及安全的解决方案，不仅成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定和IP网络的领先供应商之