摘要：房地产业受到国家新一轮宏观调控的深刻影响，房地产企业需要加强成本管理以应对市场调控、提升企业竞争力。而房地产成本管理中的一些突出问题对成本管理工作影响重大，需要及时、有效地进行解决。本文总结了房地产成本管理的突出问题，针对这些问题系统地提出了有效的对策。
关键词： 房地产开发 成本管理 问题 解决
一、房地产开发成本管理概述及意义
1.1 房地产开发成本管理概述
房地产成本管理是主要指房地产项目的成本管理，成本管理是项目管理的一个子集，房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本，然后凭借管理会计的形式对成本信息进行管理的一种形式。包括确定项目可执行的成本指标，并采取相关手段保证在批准的成本成本指标内完成项目所需要的各个阶段。
1.2 房地产开发成本管理的意义
企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。而成本控制是房地产开发企业的内功，加强成本管理有利于适应宏观经济发展的要求，可以让房企有下调房价的主动权。从宏观上讲，对房地产开发企业成本控制进行研究，对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着一定的意义。
二、房地产开发成本管理中主要问题
2.1 成本核算对象的设立不规范。
在成本的管理中要实现有效的管理，首先就要确定其管理的目的物，只有这样才能做到有的放矢，有所作为。房地产企业成本的核算对象应根据项目的核算内容来确定相应的核算对象。实际工作中部分房地产公司往往将原本属于同一个个工程的项目分成了若干个成本核算对象，不仅增加了核算人员的工作量也导致了成本项目费用的管理不能真实反映项目资金投入的实际情况，使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性，以至于企业的经营决策失去了可靠依据。
2.2 成本费用分摊不合理。
房地产成本的支出有着诸多方面，对其具体的支出如果缺乏合理的规划和规定就容易造成成本的叠加，形成资金的无形浪费。成本费用分摊的随意致使房地产企业的工程成本的核算脱离了企业生产经营的实际需要，就难以及时提供真实完整的成本资料。
2.3 对房地产成本管理认识上的误区
房地产企业成本管理是指在整个建设项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
2.4 成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少房地产企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的房地产企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了房地产企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及房地产企业成本管理追求极限的基本特征。
2.5 成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的房地产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代房地产企业管理的要求相差甚远。
2.6 成本管理的方法落后，管理理念陈旧。
目前，有不少房地产企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
三、加强成本控制管理的措施
1.加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制
成本管理的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，房地产企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。
2.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
房地产企业的管理层，应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在房地产企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料，为房地产企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
3.加强风险预估意识，制定风险防范措施。
清单模式下承包人要承担价格风险，所以房地产企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的房地产企业定额。清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者（房地产企业）的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者（房地产企业）的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强项目的成本管理，这也是房地产企业提高经济效益的必然之路。
4.必须树立新的成本管理理念
房地产企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代房地产企业成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向房地产企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。
结束语
房地产开发是在市场经济体制下的一项重量级项目。然而，房地产开发的成本管理控制是一个有机的整体操作体系，在整个项目周期它贯穿于始终。所以，在房地产的开发过程中，每一个成本的管理控制环节都不能忽视，充分分析每项成本的特征和在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点进行管理控制，这样，就会最大限度地降低企业房地产开发项目的总成本。
参考文献
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