又一家家电企业倒下了，倒在成为上市公司4年之后，倒在雄心勃勃全力推进多元化之后。倒下的企业叫小鸭，从此小鸭不再呱呱叫。但小鸭倒于这两种背景下，庖丁解“鸭”或许是有意义的……
2004年初，在连续三年亏损以后，山东小鸭集团宣布将其上市公司小鸭电器所有股权转让给济南一家国有重型机械企业，正式卖壳退市，然后利用转让股权的资金回购小鸭全部家电类资产并承接了相应的债务。在股市上跌跌撞撞了4年，小鸭成为首家告别股市的家电企业。
小鸭悲怆下市的前后，正逢禽流感在中国各地肆虐横行，于是有媒体就此事件戏谑道:从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉，济南的“小鸭”也未能幸免。
从丑小鸭到白天鹅
小鸭属于典型的国有企业，其前身济南洗衣机厂创建于改革开放初始的1979年。作为新生企业，改革开放的春风为小鸭带来了发展契机。1985年，小鸭集团率先引进意大利先进技术，成为中国第一家生产滚筒洗衣机的企业，经过一段时间的积累，其产品在技术和市场方面都占有很大优势。1990年，小鸭圣洁奥全自动滚筒洗衣机产量为1.2万台，1993年产量达16万台，1994年猛增至30万台，年销售收入突破6亿元。自此，小鸭集团跨进全国先进企业行列，成为中国最大最专业化的滚筒洗衣机生产基地，与海尔、小天鹅、荣事达组成中国洗衣机行业的“四大家族”。
1999年“小鸭”牌商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；1999年9月，集团下属的小鸭电器股份有限公司9000万A股在深交所成功上网发行；2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号；这是小鸭历史上最辉煌的时期，特别是小鸭在资本市场上迈出的这一步，似乎预示着小鸭的腾飞即将翻开新的篇章。然而，此时，小鸭电器的业绩开始下滑，终于在2001年走上了亏损的道路。
不得不说的多元化
1999年对小鸭来说是一个转折点，这一年小鸭走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与并购。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭的视野越来越广阔，开始大范围的多元化，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。在市场严重供大于求的情况下，小鸭电器背上了盲目快速多元化的沉重包袱，终于被压成了病鸭。
1999年，小鸭大举进军空调业。次年6月，小鸭与具有金融背景的深圳市静林空调有限责任公司合作斥资收购中山汇丰空调，成立了中山市小鸭静林空调有限责任公司。小鸭集团高层当时透露，小鸭将用三年时间，追加7.5亿元扩大完善中山空调生产基地，兼并广东相当一部分的中小型空调生产企业，形成年产150万－200万台的生产能力。小鸭空调的目标是，产销量进入国内同行业前五名，高新技术开发能力进入前三名。
作为空调市场的新丁，小鸭并不具备渠道或品牌上的优势，为迅速立足，惟有靠价格武器与竞争对手抢夺市场。2001年元月小鸭空调在北京面市时，一匹分体单冷空调市场售价仅为1488元，跌破1500元的心理大关，创下了当时的市场纪录。短时间内，小鸭空调供不应求。可是随着价格战的继续，各大品牌纷纷加入降价阵营，小鸭的法宝逐渐失灵。与那些行业巨头相比，小鸭在规模效应、成本比较方面显然处于劣势，时间一长，入不敷出，小鸭最终得不偿失。
多元化还带来了消费者的信用危机。由于涉足的行业太广，许多领域对小鸭来说并不熟悉，而小鸭又没有过多的精力投入到非主业的管理中去，结果质量问题和售后服务问题频发。
投资逾2亿的小鸭电热水器是遭消费者投诉最多的一种产品。今年前后，小鸭电热水器的质量问题来了一次集中“喷发”。据了解，问题主要是由电热水器内胆损坏引发的。
当商场找厂家协调时，竟引出了小鸭电热水器售后服务一番惊世骇俗的“大实不过关，一般1、2年之内就会造成热水器漏水。而内胆漏水不是我们售后服务部门能解决的，在我们这里只能用焊接的方法暂时维持，最多也就能挺3个月，现在内胆出现质量问题的实在太多了，我们已经承担不起换新机的巨额费用。
由于小鸭电热水器售后服务承诺服务很多不能兑现，各地消协、家电维修协会对其屡亮“黄牌”，像苏宁、大中、国美等家电大卖场均已不再销售小鸭电热水器，小鸭电热水器市场迅速萎缩。2004年4月，小鸭集团公开承认，他们在售后服务方面存在许多问题，并已经停止对电热水器的批量生产和销售。
多元化没有为小鸭带来预想中的规模效益和品牌拉动，却留下一大堆烂摊子等着小鸭去收拾。
重整河山非易事
多元化之路出师不利，小鸭在其主业市场洗衣机领域也没能延续往日的辉煌。小鸭对洗衣机市场过度乐观，是导致其竞争力逐渐落后于同类企业的最根本原因。
早期，洗衣机市场较为分散，市场空隙较大，小鸭能够很容易地获得市场生存所需要的空间。这一方面导致小鸭的自满，没有加强品牌建设和市场拓展；另一方面，不成功的多元化使小鸭在洗衣机产品市场受到压力时，难以为洗衣机产品提供急需的资金和品牌拉动。
目前，国内洗衣机的年生产能力达2500万台，而实际每年的生产规模不足1500万台，国产洗衣机的生产能力已经大量过剩。主要原因是很多国际知名企业，如松下、伊莱克斯、西门子等，纷纷以直接投资的方式进入国内洗衣机市场，以大规模的生产抢占洗衣机市场，抢夺消费群；而国内一些家电企业如春兰、澳柯玛等，也在实施相关的产品发展战略，进入洗衣机市场。小鸭在洗衣机领域的地位受到前所未有的激烈挑战。
再者，洗衣机行业在高度竞争中步入微利时代。同为家电行业，彩电的每一次降价都关联到了洗衣机领域，带动了洗衣机价格的下调。从洗衣机市场现状来看，洗衣机价格战也是烽烟四起。
形势突变之下，小鸭极力想维护自己的领导品牌地位，并于2000年首次推出了纳米概念的滚筒抗菌洗衣机。在其宣传材料中，纳米洗衣机被描述成“可以有效抑制细菌滋生，防止污垢沉积，无论使用多长时间，洗衣机也能自洁”的健康洗衣机。同年9月，《证券时报》发布了“小鸭电器股份率先研制出国内第一台纳米滚筒洗衣机”的消息，小鸭股票应声飞涨，成为二级市场上一颗耀眼的明星。在纳米概念的引爆下，小鸭洗衣机迅速走俏全国各大商场，小鸭也因此得到只怕花上数以亿计的广告费也难以达到的广告效果，尽管小鸭竭力否认炒作纳米之说，但它的身先士卒，确实掀起了深沪两市炒作纳米的热潮。
纳米概念的一鸣惊人，让小鸭以为找到了“腾飞的翅膀”。继滚筒洗衣机之后，小鸭又宣布将积极地向电热水器、太阳能热水器、冰柜、空调等产品推进它的纳米材料应用技术。
树大招风，“小鸭纳米”的神化招来了各方的质疑。从产品层面看，小鸭电器的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，市场占有率上也没有根本性的扩大；小鸭热衷于用纳米做成漂亮外套，而忽视了新技术所隐含的风险。因而纳米在2000年并没有给小鸭带来业绩上的惊喜，小鸭电器市场开始出现下滑的迹象。
忽视品牌失市场
外资企业在家电高端市场的胜利，很大程度上实际上是其品牌的胜利，消费者甘愿为这些声名赫赫的大品牌多掏腰包，因为品牌背后意味着很多东西。随着家电行业竞争的加剧，许多国内企业也认识到品牌的重要性并开始实施品牌战略，在洗衣机市场打拼了十几年的小鸭对此却没有足够的重视，品牌形象日渐老化。而当售后服务遭到空前的质疑后，小鸭仍然没有对品牌进行有效维护和更新，小鸭品牌的美誉度一落千丈。品牌认识上的不足导致企业营销方面的低能，消费者渐渐远离小鸭而去。
质量和服务是构筑品牌的基础。在中国家电行业，许多技术已经非常成熟，各个企业的产品已经到了同质化的地步。对于生产企业，更为重要的应该是关注品牌，关注产品的质量和服务，尤其是如今以消费者为中心的竞争阶段，更要把用户放在第一位。小鸭热衷于纳米技术的宣传，却偏偏忽视了这一点。面对售后服务和产品质量问题，小鸭没有通过有效途径与用户进行接触和沟通，在失去消费者的好感和信任的同时，失去了原有的市场。
当年，“小鸭圣洁奥”以全国第一台滚筒洗衣机的良好形象赢得了众多消费者青睐，那时还没有海尔洗衣机；但短短几年的时间，海尔就以其过硬的质量和优质的服务，或者说卓越的品牌形象征服了一大批消费者，把小鸭远远甩在身后。
人事变幻如走马
小鸭的领导层就像南方的六月天，说变就变。小鸭电器从上市到退市，公司董事会和管理层经历了11次人事调整，其中，10余人更换，30余人职务调整，某些高管人员的任职经过了多达8、9次的调整。小鸭高层人士进进出出，职务反复变换，令人眼花缭乱。人事更替在小鸭电器似乎成了一件很“儿戏”的事情。
公司的频繁换将和翻来覆去的职务调整，给公司经营造成了一系列不良影响。
公司上市以来，相继有4位董事长在任，董事长变动后，总经理、副总经理、董事、财务负责人等新的一轮任免及调整随之而来。不仅如此，高层人士的调整又很自然地带来中下层干部的调整，有时甚至造成大小干部一串串的变动。这样一来，干部们缺少了稳定感，专注度减弱，而且容易造成拉帮结派，企业内部就像一盘散沙；同时，国有企业中普遍存在的干部“能上不能下”的观念，也使一些干部产生不满情绪，带来了不少遗留问题；因原工作交接、新工作熟悉等加大了企业的“试错”成本，企业高层人数增加则使支出的报酬总额比上市时翻了一倍多。
领导层的频繁更迭，也使小鸭对市场的判断、对政策的制定与执行都很难保证基本的连贯性。离任董事长多去担任“同等级别”的政府官职，企业家“从政”意识浓厚,难有长远发展之计。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，越是急于改善公司者，越是要采取新措施，选择“新增长点”。可是，“计划没有变化快”，人事变更随时可能发生，结果是上任伊始匆匆出新，时间不长又急忙收场。小鸭在短期内主调几经变换，领导层权威性递减，号召力削弱，内因结出外果，市场问题频频发生也就不意外了。
股票卖了、市场衰落了、纳米不吃香了，折断翅膀的小鸭又成了一只“丑小鸭”。虽然名声尚在，小鸭今天身上的担子却比任何时候都要重，它还有“而今迈步从头越”的勇气，再次圆那个“白天鹅”之梦吗？