张瑞敏：与狼共舞　走向世界

　　青岛海尔集团公司党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。使一个濒临倒闭的小厂，发展成为拥有3万多名员工的国际化企业集团。其“激活休克鱼”理论的提出和运用，实现了低成本扩张。共兼并盘活亏损企业18个，总金额5.5亿元。1989年被评为全国劳动模范，1999年获“全国优秀质量管理推进者”称号。他是党的十四大、十五大代表。
　　
　　张瑞敏1984年临危受命，接手海尔，历时16年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
　　一项基于理智的风险决策，在一片“废墟”上催出一个销售额400多亿元的海尔集团；16年敬业报国的不懈追求，在一个低于零的起点上创造出一个价值300多亿的“HALER”品牌。
　　海尔的前身是由两个濒临倒闭的集体小厂合并而成立的青岛日用电器厂。由于技术落后，管理不善，人员素质差，企业步履维艰。1984年全厂亏空147万元。企业因亏损而混乱，人心因混乱而涣散，厂长的办公桌上看不见红头文件，却堆放着成摞的请调报告。在这个时候，张瑞敏调入该厂任厂长，同年企业改名为青岛电冰箱总厂。
　　创业是艰难的，在逆境中创业更是难乎其难。看着那排门破窗烂的旧厂房，想想600多张等着吃饭的嘴巴和账上147万元的“赤字”，35岁的张瑞敏感到肩上沉重的压力。经过食不甘味、夜不能眠的痛苦思索，加之北上“雪花”、南下“万宝”、东渡扶桑、西涉德意的所见所闻，张瑞敏首先提出了与联邦德国利勃海尔工程有限公司“结亲”，专业生产大容积电冰箱的设想。
　　人们不解，进而疑虑重重。1984年，国内各种电冰箱生产企业林林总总达100多家，且有“雪花”、“万宝”等已有了相当知名度的“大牌”企业，专家“放风”说生产能力已经超过了市场需求，再加上日本冰箱闯进中国市场，一个从人才到技术、从资金到经验都少得可怜的企业，要从竞争异常激烈的市场上“分一杯羹”，谈何容易!
　　面对人们的不解、怀疑，张瑞敏认为，从国内外家电产品的生产销售情况分析，大部分产品在进入普及期之前，必然有一个突然的爆炸性膨胀消费期。这个时期，消费者常常并不完全取决于购买力，而带有一定的狂热性、盲目性，就是所谓的追潮流、赶时髦。他估计，电冰箱的爆炸性消费期一两年之内就会到来，而且是200升以上的大容积。
　　经济领域似乎有一个“法则”：高风险才有高回报。
　　冒着巨大风险的“琴岛——利勃海尔”电冰箱饱浸着张瑞敏的心血。从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛——利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便赢利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍；第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元；第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元……
　　从1984年到2000年的16年里，张瑞敏使一个破烂不堪的青岛电冰箱总厂“进化”成了集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化大型企业集团，年销售收入从348万元“膨胀”成全球营业额406亿元，出口创汇由零“攀升”至2.8亿美元，利税从10万元“裂变”到30亿元，创造了一个令世界震惊的“海尔神话”。
　　2000年，“Haier”品牌的价值评估达到330亿元。
　　有学问的企业家称“儒商”，而儒商再进一步研究，提出自己的思路，树立并实践自己独特的理论，收效宏大者，称“商儒”。张瑞敏算得上一个商儒。
　　张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。
　　基于“名牌战略”的理念，创业之初，他曾提来一把重锤，让生产者亲手砸掉76台不合格的电冰箱，结果砸出了中国冰箱史上的第一枚国优金牌，也把“有缺陷的产品就是废品”的观念牢牢砸进了每一个海尔人的心里。
　　基于“向服务要市场”的理念，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
　　基于“创造市场”的理念，他给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；他给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的小小神童洗衣机，一下子激活了5—8月的淡季市场；他给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。
　　基于“要么不干，要干就争第一”的理念，他订出了海尔的每一种产品在国内市场中的份额不低于前3名的目标，拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰霜、中国第一台全无氟电冰霜……并使海尔电冰霜成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一……
　　基于人人是人才”的理念，他在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅1998年一年，员工便提出3.7万条合理化建议，其中被采纳了1.9万条，创经济效益1.13亿元。
　　
　　张瑞敏有一个“吃‘休克鱼”’的理论
　　
　　他说：从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。
　　把“吃‘休克鱼”’理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接