摘要：随着现代钢铁冶炼技术的普及及钢铁产业规模的扩大 ，企业之间的竞争日趋激烈，单纯依靠产能的提升和顾客忠诚度已经不能满足公司的发展需求。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地， 在微薄的利润空间中生存、生长，必须更新成本控制观念， 从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜能。本文通过对成本管理的现状、存在问题进行剖析，提出成本控制的对策。
关键词：钢铁企业；成本；控制；对策
中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）018-000-02
某钢铁企业成本管理模型虽已经建立，但未形成一套系统、适宜的、有效的成本管控体系，成本的管理概念还主要局限于物料消耗及费用控制上。现行的也是传统的、粗放型的成本核算内容及方法已满足不了公司竞争市场的新形势下的新需求，因此，必须对成本核算内容适当拓宽，建立健全企业成本管理机制，增强相关人员的成本管理意识和能力， 以适应公司管理需要。下面就钢铁企业的成本管理情况予以剖析。
一、某企业成本管理上的优势
1.成本管理架构早已成形立，管理职能及职责相对明确。财务部作为成本管理主管部门负责成本管理体制建设、推进，各费用归口部门作为主管费用单元负责管理范围内的费用预算、控制、管理，各生产、消耗部门负责结合公司财务部及职能部门的相关规定，完善部门的成本管控方法及制度建设，并按照制度执行成本管理。
2.关键费用的控制制度及流程基本完善。公司对招待费、差旅费、公务用车、科研费用管理已经建立相关制度及规定，预算及执行基本做到有章可依。
3.成本管理导向已经形成雏形，成本管理绩效与薪资管理充分挂钩，将成本管理深化至日常工作当中，通过指标下达、指标分解、指标控制与评价、绩效反馈与调整一系列的措施及方法，将成本管理深化至基层。
4.在企业范围内广大领导及员工成本管理意识基本形成，特别在费用控制上，基本能做到事前预算、事中控制、事后分析，有效地保障了预算及执行精度相对受控，确保在企业经营范围内的各类费用控制基本符合财务审计及内控要求。
二、成本管理存在的问题
1.由于在成本核算中，存在很大部分的固定消耗及减值，为降低成本，厂部较为关注产量，存在过分重视产量对其他成本产生严重忽视的现象，通常情况下，将产量与产值的提升视作减少生产成本的主要措施。在市场难以确定情况下，有可能造成盈利增长的幅度低于产量增加的幅度，严重者甚至出现生产越多、亏损越多的现象。
2.成本管理思想陈旧、落后。通常情况下，成本管理通过降低生产成本、减少费用追加来实现，重视成本节约。从当前阶段的成本管理目的来看，成本管理旨在减少开支、节约费用，这种成本管理思想相对陈旧、落后。在当前阶段，市场竞争愈演愈烈，要想在如此激烈的市场竞争中占得一席之地，获得健康稳定的发展态势，只是依靠减少开支、降低生产成本是远远无法实现的。对我国企业而言，成本管理属于综合性管理，不只在生产过程中得以体现，在企业产品的开发、供应及销售等多环节更是需要进行有效的成本管理。一般而言，在产品的研发、供应及销售等环节中增加成本费用，并不会导致企业成本费用的浪费，反而是会为企业带来有利的发展基础的，对以上环节成本费用的增加不仅能够有效提升企业发展中的经济效益，而且还能有效提升企业的综合竞争实力，促进企业的健康发展。
3.成本、费用指标考核虽已建立，但到终端执行不彻底、难以落实。公司层面虽然已将相关成本、费用指标分解到相关单位和个人， 但缺乏严格的考核制度与执行，毕竟涉及到例如“上级关系”、“例外”、“特殊”、“可以理解”等现象，特别为了平衡员工收入，致使成本考核流于形式。这不仅使分解后的成本、费用指标难以实现， 还严重挫伤了有关部门及其员工自觉、主动地参与企业成本管理、完成规定的成本和费用指標的积极性， 致使企业成本管理根基难稳。
4.成本管理监督力量弱化，。财务部作为成本管理体系的建设部门，配给的成本财务人员精简（3名）、成本管理经验较短（约为2年），成本管理中的监督职能难以发挥。受管理体制的制约， 财务部虽然作为公司的职能部门而存在，在预算精准度、执行受控度、管理有效度上都有待提升，难以全面履行公司所赋予的职能和权力，难以达成公司所预期的管理目标和结果，致使财务对成本管理的监督弱化。在监督弱化的基础上，公司部分管理者及职能业务人员在费用控制上基本存在一定的偏倚，可能造成出自某种目的因主观决定造成一定成本低浪费或增加的现象。
5.标准成本定额、固定资产与成本费用分析制度欠规范，成本管理工作秩序性相对较差。现阶段，在企业的成本管理工作中，虽然授权批准相对健全，但在部分财务操作的合法性、合规性上有待商榷，导致企业业务部门、企业员工等方面难以有效控制。企业内部通常存在事前不请示、事后不反馈的现象，许多企业员工特立独行，甚至在工作中欺上瞒下，存在很多违规操作行为，这种现象的存在在很大程度上为企业的成本管理带来不利影响。因企业内部缺乏健全完善的标准成本定额与费用分析机制，导致企业内存在成本、费用预算欠准确、欠合理的问题，进而造成生产成本的重复增加，导致企业资产的严重流失。因缺乏规范的成本费用管理机制，导致出现问题时难以有效及时解决特别是解释到根本原因时，习惯性的产生偏向性的客观条件。
6.制造成本计算系统存在着信息滞后性及扭曲现象。第一，不合理地把某些不应加入成本的开支计入成本（折旧、资金占用等、各类转入）， 导致超额生产成本的出现；第二，在成本管理中严重忽视无形产品，只是对有形产品视作成本管理对象，进而明显增加有形产品的成本费用；第三，在成本管理中，存在成本分配欠规范的行为，容易造成成本价格与成本分配的严重扭曲；第四，在对联合成本与共同成本的分配工作中，受人为主观意识的影响，存在一定的随意性（管理费用分担、财务费用等）。以上这些因素的存在均会导致成本计算系统的信息滞后性及扭曲现象。
7.指标管理片面，计划控制欠全面。在企业成本管理工作中，往往习惯性控制个别指标或费用，但忽略了相关的影响，对于成本形成过程缺少有效的控制与管理。在成本形成过程中存在许多问题，但因成本管理缺乏有效的实践性，缺乏有效控制手段与措施，导致这些问题的发生未及时给予处理，导致不良后果的出现。除此之外，企业在生产制造及产品销售阶段存在很多不确定性因素，再加上生产过程易出现意外情况，必须对工作计划进行相应调整，进而影响了原有计划的确定性与科学性。以上因素的存在，很难有效满足企业成本管理工作的需求，进而影响企业成本管理目标的进一步实现。
8.成本管理未能达到“管而有理，管而有力”，大部分的成本报表仅停留于观看及分析，缺乏了过程追踪及响应作用。公司层面的成本管理核算， 没有深入到基层的成本管理过程中，大部分时间停留（大部分时间在办公室办公）在整理数据及报表层面。这种成本核算，采取传统的定额法和目标成本法， 只是停留在事后算帐上，根本无法实现其预期效果与作用。
9.作为国有企业势必承担很多不合理的费用，且各级管理人员较为漠视这些费用的控制，习惯性的认为“理所当然”。这些不经意的费用发生，会连带处部分的关系及权利，财务部门及管理部门一般予以避讳。这类现象会导致其他人员对费用控制观念的转变或扭曲。
10.大部分的管理者管理思维局限于陈旧的管理模式及经验管理法，不愿意主动实践心得成本管理方法或措施，特别在触动部分员工或领导利益的时候，这造成“形变而神似，大动而未改”。局限性的管思维，抑制成本管理的提升。利益驱使化的成本管理存在太多的趋向性，职能管理的集中与归口造成采购价值与采购成本的脱离，采购部门与生产部门作为两个管理层面的部门，利益驱使化的异向，使得采购价值不增值甚至贬值。
三、强化成本管理的有效策略
1.创新企业成本管理理念，形成成本控制效益思想。在企业发展过程中，应全面关注市场实际需求，并将其作为企业工作依据，提升企业产品质量，实现企业生产价值最大化，进而提升企业的市场竞争实力，增加企业经营效益。在成本控制中，逐渐树立成本效益理念，并指导企业成本管理活动。同时，在对成本投入的确定中，全面关注投入与产出比率，在提升企业产品质量的同时，适当减少投入成本，进而获取更多的经济效益。比如，热轧产线加热炉改造，虽然设备投入使成本增加，但能够提高产能降低成本一年基本收回投资，两年后这样投资，相对而言效益有了提高。以上这种支出都是必要的，“投资应以回报为目的”，是成本效益观的集中体现。
2.不断探索成本管理的新方法，特别是信息系统完善。建立战略成本管理制度，利用价值链分析理论，全面、详细、充分地分析公司的成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解公司所处行业的整体竞争情况，从而对公司的优势和劣势有充分的认识，同时在对公司内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。可以考虑使用如下的方法，充分发挥信息技术在成本管理中的作用，通过科研建立适宜公司的日成本管理系统，利用此系统可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测，并实施监控，收到良好效果。
3.对内部成本核算进行精细化管理。完善公司内部制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高公司各级管理者和成本管理人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于公司的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。
4.强化企业内部成本精细化管理的控制力度。强化标准成本及费用预算管理。在作业成本精细化作业分析的基础上，建立相应的业绩评价体系，结合责任追究制度，將作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。每个成本模块都有其明确的职责分工和责任体系，以成本中心和费用中心为基础建立“金字塔式”的内部成本责任框架，依据企业的预算成本或目标成本，将可控成本进行归口分级管理，层层分解至每一个有关部门，明确其经济责任和经济利益，并定期进行考核。
5.多动因理论应有效的针对企业管理实际。成本动因亦称成本驱动因素，是作业成本计算法的核心内容。所以我们有必要先对作业成本计算法加以了解：成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。一般而言，成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为；而成本动因是导致成本升降的因素。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找控制成本的新方法。
6.要将成本控制思想提炼为企业文化的部分内容。毕竟员工是各类成本的主要影响因素，可以考虑通过上级下发的基层建设基金建立部分的降本提成，让员工们觉得他们为企业创造的价值有所得益，让他们把降低成本当自然地、应该的事情。把员工很好的融合进企业里面来。让他们知道企业的利益就是他们的利益。树立了“抱住西瓜，不丢芝麻”，“省下的就赚下的”成本观念，进而形成了人人重视成本管理和控制，人人为企业降成本、增效益做贡献的良好氛围。在企业中成职工的自主管理意识。从内心的追求出发，主动的提高自我和约束自我。如果能够实现自主管理，这是实现成本控制，将其控制在最低水准的最有效管理模式
四、结束语
对于我国企业而言，成本管理工作是一项长期而复杂的工程，随着市场经济的发展、经营环境的变化以及信息网络技术的普及，成本管理工作逐渐受到各大企业的关注。作为企业相关管理人员，应进一步强化企业成本管理力度，建立健全成本管理机制，提升成本管理质量，同时，通过对中外成本管理成功经验的有效借鉴，将公司的成本管理转变为企业管理的艺术！