合肥无线电二厂的改革不仅给合肥带来了海尔文化，还引来了合肥海尔工业园这个年产值过百亿的“金凤凰”。当年“不求所有，但求所在”的改革成功，终于被历史所证明，其改革的思想与勇气也必将影响深远。
2007年10月，首届中国国际家用电器博览会将在合肥成功举办，宣告了在经历多年的蛰伏之后，合肥家电产业又迎来一个新的发展高潮。2007年，合肥家电产业完成总产值300亿元，稳居全国第三位。2010年，合肥家电产业预计总产值突破千亿元，届时合肥将重新成为中国家电的“第三极”。
其兴也勃，其亡也忽。合肥家电产业从1978年开始起步，上世纪八九十年代到达顶峰后突然衰落，再到如今的重新崛起，只用了短短30年。在这30年跌宕起伏的历史中，其关节点之一便是1997年无线电二厂的那场“不求所有，但求所在”的改革。无线电二厂的兴衰与改革，不仅见证了合肥家电业的沉浮，更代表一批老国有企业在改革开放大潮中的命运。
在改革开放30年之际，当我们重新回顾这段逐渐被人们淡忘的历史时，只能从少数当事人的只言片语中，探寻无线电二厂兴衰的前因后果和当年改革的惊心动魄，以及试图发现一些可资借鉴的历史价值。
风流总被雨打风吹去
合肥无线电二厂原是上世纪50年代从上海内迁来的做模型的小厂。1978年三中全会后，在改革开放的春风里，无线电二厂率先引进了日本夏普的黑白电视机散装件，经过组装后投放市场，开始进入电视机行业。
在上世纪80年代，电视机成为紧俏产品，很多省市领导都必须找关系拿票，才能购买无线电二厂生产的黄山电视机。生产电视机，给无线电二厂带来了巨大的经济效益，企业发展迅速。
1987年，无线电二厂步入顶峰，销售收入3.4亿元，纯利润达4000多万。这个数字在今天只是中小企业的规模，但在当时却是惊人的数字。在当年的全国企业500强中，无线电二厂排到260多位，是合肥市五大盈利企业和四大高产值企业之一。同时黄山电视机成为国家十大电视机品牌之一，曾获得省优、部优产品和国家银奖产品。在无线电二厂的带动下，合肥家电业盛极一时，与青岛和顺德一起，并称为国内“家电三极”。
美好的时光总是过去得很快，刚步入鼎盛时期的无线电二厂没有想到风雨来得如此之快。
上世纪80年代中期，面对电视机行业的火热形势，各地纷纷把家电产业作为各自的主导产业来抓。一时间，电视机厂遍地开花，电视机行业迅速供过于求，倒买倒卖现象严重。为了整顿混乱局面，1987年，国家出台电视机特别消费税，每台电视机加收几百元不等的税，这笔额外的费用完全由消费者承担。一夜之间，一度非常紧俏的电视机突然滞销，最后不得不降价。
此时，无线电二厂要面对的不仅是宏观政策的转变和外部环境的恶化，自身的内部问题也逐渐暴露出来。
“在企业效益好时，无线电二厂的发展战略没有及时调整，没有抓住机遇拓展空调、冰箱等白色家电产业。当全国一窝蜂上电视机项目时，必然会出现激烈竞争和利润下滑。”1978年进入无线电二厂，经历了无线电二厂整个发展历程的徐松林分析说，当时，无线电二厂没有处理好各方面的关系，之前很多省市部门领导找无线电二厂买彩电时，企业都是想方设法推辞，从而得罪了很多人。同时，管理粗放，效率低下，企业内部腐败严重等“国有企业病”，在效益好时被掩盖起来，一旦形势改变，这些问题会逐渐放大。
外患加上内忧，让无线电二厂迅速盛极而衰。从1988年开始，无线电二厂产品滞销，利润急剧下滑。到1993年，无线电二厂出现严重亏损，企业举步维艰。
随着市场化改革的深入和市场竞争的加剧，面临同样困境的不仅是无线电二厂，与黄山电视机同时期的北京牡丹、南京熊猫等全国十大电视机品牌全部走下坡路，不久都被淘汰出局。而深圳康佳、青岛海信、四川长虹等新一轮电视机品牌，凭借体制机制的优势，在市场竞争中逐渐崛起。
在电视机行业惨淡的同时，洗衣机、冰箱等白色家电领域却日渐红火。合肥的另两家知名家电企业荣事达和美菱异军突起，风头逐渐盖过了无线电二厂。
“只剩下一根木棍了”
1994年，无线电二厂累计亏损了近3亿元，曾经的盈利大户沦落为合肥市亏损最大的企业。为了帮助亏损企业，合肥市副市长以上干部分成20个工作组，分别帮扶合肥市最大的20户亏损企业，时任市委书记汪太华就兼任无线电二厂工作组的组长。
对于无线电二厂，合肥市一开始采取的是“精英救厂”策略，让名动一时的荣事达董事长陈荣珍兼任无线电二厂厂长，希望通过陈荣珍的“委托经营”能使无线电二厂起死回生。对于身兼两个要职的陈荣珍来说，他并没有太多的精力去拯救无线电二厂。于是，陈荣珍便从荣事达挑选出5名干部，与无线电二厂的原班子一起，组成新的领导班子。
经过审计发现，无线电二厂此时已资不抵债。但由于当时没有破产政策，于是荣事达方面提出股份制改革，实行资产重组。无线电二厂的存量资产作价人股占1/3，荣事达入股1/3；另外1/3将荣事达49%的股份卖给日本三洋，得700万美元入股。这个现在看起来合理而又有创意的想法并没能实施。其中的原因，按照当时流行的说法是：职工抗议荣事达是集体企业，集体企业怎能管理国有单位？
企业性质之争只是表面原因，其深层次的问题则是新旧体制的冲突。荣事达与无线电二厂无论在观念、还是在管理模式和处事风格方面，都差异明显。一个典型的例子是：在荣事达，领导干部吃饭与职工待遇相差很大，进驻无限电二厂的5位班子成员，每天在专门装修过的包厢里，吃宴席一样的工作餐，吃完饭也不用付钱。而国有企业强调干部群众同苦同乐，领导干部要等到职工都打完饭了，才到食堂去吃剩下的残羹冷饭，而且是自己付钱。
荣事达在企业治理方面的做法，其中很多是适应市场经济的，但无线电二厂的人却接受不了，于是矛盾愈演愈烈。
看到局面难以收拾，电子局便派出调查组到无线电二厂了解情况。面对调查组，无线电二厂上下异口同声地痛批荣事达派来的干部，甚至群情激奋地要把他们撵走。调查之后，合肥市便免去了陈荣珍无线电二厂厂长的兼职，原荣事达的干部也随即撤出无线电二厂。
合肥市的“委托经营”原本是不错的设想，但没想到经过短短的10个月，便以失败告终，无线电二厂又恢复了原来的面貌。
合肥市又把时任电子局局长尹书堂派到无线电二厂当厂长，寄希望于企业能够自救。尹书堂到任后，便大力推进企业内部改革，加强管理。徐松林就是当时无线电二厂的体改办主任，被尹书堂委以企业内部改革的重任。在尹书堂的努力下，企业又恢复了正常的生产经营，但经济效益不好，国有企业人员多、负担重、效率低的问题依然十分严重。
1996年，合肥市成为国家第二批优化资本结构试点城市，无线电二厂也被纳入政策性破产的企业之一。2亿多元的债务随着破产消解于无形之中，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链，有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”。
“重组后的黄山电子投资1000多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。”尹书堂说，“我当时动了脑子采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平，长虹，康佳都对这条线感兴趣。”这两件事使“黄山电子”这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。
尽管采取了诸多措施，但没有彻底的变革，企业还是无法挽救。1997年，新成立的黄山电子又亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。企业内部管理失控，人心涣散，各分厂已陷入停产和半停产状态。当时合肥市领导形象地比喻说，无线电二厂就像“日晒下的冰棒越化越少，快剩下一根木棍了”。