建议5：设计高效的“管理和运营模式”，充分發挥集团、项目及各专业的管理职能。
对于集团管理模式设计，要能清晰地阐明集团与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，包括管理内容、管控手段和方式，重点关注如何创造集团价值；对于项目管理模式设计，要能清晰界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值；对于专业管理模式设计，要能清楚阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。
建议6：从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理。
房地产开发企业内部流流程管理应该体现规范化、标准化和体系化。其流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计。在对其业务运作流程进行规范化设计时，越靠近房地产开发价值链前端的流程，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，项目论证、项目策划、规划设计流程属于价值链的前段，应该重点关注品质、成本以及风险的控制。价值链中段是成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现情况和产品的最终质量，因此采购、营造等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果和客户服务的。
而且，要安现精细化管理需要更准确地将各个流程内的关键事项描述清楚，整个流程设计体系能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，从高阶流程框架到高阶流程图的表述与流程说明，再到详细流程图的表述与说明层层分解，直到配套的业务表单、业务模版或工具细化设计、业务规则设计管理制度和运营操作手册等细化完成，形成一整套流程管理体系，以保证设计流程真正落实企业战略及“管理和运营模式”，并能被有效、准确地执行。
建议7：建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现。
管理和运营模式、业务流程及相关管理制度能高效地执行，为企业持续健康发展打下坚实基础。科学绩效管理体系的核心是设计反映企业战略与管理的KPI体系，该体系的目的是分解落实企业战略与管理目标、形成有效监控战略与管理实施过程、评估战略与管理实施结果的工具。当设计KPI体系时。关键是要从三个层面全方位关注企业，以保证KPI的科学性、有效性。
建议8：持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行。
房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，需要根据企业发展的需要，逐步转变人才队伍结构，从过去过多依赖政府关系型和公关型人才向以各种专业人于和管理人才为重心转变。同时，人才队伍建设要注意从依赖个别核心人才向增强企业团队能力转变，在企业内部建立一种制度，以保持互补性的技能和知识，将个人能力沉淀到企业的知识体系中。
建议9：持续建设业务驱动的信息系统，确保战略与管理的高效执行。
房地产开发企业要持续建设业务驱动的信息系统，信息系统的构建要以业务运作为中心并能有效支持管控与决策，要基于企业“管理和运营模式”和流程体系的需求，逐步实现全面的信息化系统支撑业务运作和管理，以固化管理体系，提高管理和业务运作水平，确保战略与管理的高效执行。具体说来，在业务运营层面，通过信息技术提高业务运营效率和服务水平；在管理层面，通过整合的信息技术提高管理和管控的有效性；在决策支持层面，支持高层管控与决策。
在管理转型过程中，不同的房地产开发企业实际情况有所不同，企业所处的发展阶段也不同，所以阶段性的管理转型重点会有所不同。借鉴“管理转型”模型和路线图，明确转型策略与重点，并配合企业文化建设推动管理转型，中国房地产开发企业可逐步打造其核心能力体系，以应对未来的市场竞争。
(作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长)