2004年，对于中国家电行业而言存在着两个截然不同的情绪阵营：一边情绪激昂、凯歌高奏，那是家电零售渠道阵营，它们是以国美、苏宁和永乐三巨头为代表的零售企业；一边是集悲愤、郁闷和惊喜于一身的生产厂商阵营，它们是以格力、美的等为代表的生产企业。
对于渠道阵营，它们的情绪关键词是激越。在2004年，国美和苏宁都顺利地登陆资本市场，而永乐则在众多国际财团的支持之下，已经站在了资本巨人的肩上。另外，三大巨头拥有着规模庞大的销售网点，“携网点以令厂商”的态势已经成为事实。于是，对于生产厂商阵营而言，它们的情绪自然表现郁闷。
郁闷的家电生产企业
从2004年中国家电市场的系列数据中，我们可以找到生产企业郁闷的深层次缘由。
一、关于产量情况
从整体单一的产量角度考察，整个行业产量可谓增势喜人，这表明行业市场的主体还是在继续向买方市场倾斜，主体市场的特征决定了产品自身的可替换性很强。其结果是：消费者选择空间大了，厂商竞争压力便自然明显。
二、关于成本情况
这里的成本数据考察仅局限在销售成本环节，简单说就是在销售终端或者渠道上的成本上升，让我们可以隐约感觉到来自渠道的压力。事实上，除了销售成本之外，还有原材料成本、物流成本等成本主体。而从媒体数据来看，因原材料、能源、运输价格的上涨，导致了成本的上升幅度徘徊在8％～15％。
三、关于价格情况
如果终端可以消化成本的话，也许家电厂商还可以得以喘息，但看看左上表中的数据，我们知道情况并不乐观。产品市场本已竞争激烈，而更让厂商雪上加霜的是终端产品价格的持续低迷。在国家统计局的另外一组数据中，2004年1月～10月在消费品价格指数同比上涨6．3％情况下，家电商品价格指数却同比下降了2．8％。价格的萎靡不振让厂家的郁闷情绪悲愤到了极点。
看上去，涨价势在必行，但事实却并非如此。就在2005年春节后，西门子、松下、LG、容声、美菱等一批知名的国内外家电生产企业个个涨声一片时，国美和苏宁却像掐住“七寸”的猎人一样跳出来阻击涨价。
挣扎的家电生产企业
2000年7月，长虹北京分公司就北京国美商城推出74cm超平彩电卖1980元之事发表了一份措词强硬的声明，暂停向北京国美供货，并要求国美对此次炒作给长虹造成的损失负责。此事拉开了一场零售商与供应商之间的工商博弈关系的序幕。
2004年3月，成长中的国美更显茁壮。当月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。对抗的另一方格力则表示，并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有1万多个经销商，而国美不过是其中的一个。
国美与供应商之间的恩怨其实远不止上述两例。2002年3月，重庆奥克斯空调威胁国美要断货；几乎同时，济南国美要对格兰仕空调清场；2003年4月，深圳国美拿格力和威力空调做“非典型”促销……除此之外，还有海信、美的都与国美有过口舌之争、强弱之辩的挣扎历史。
哲人说，历史总有惊人的相似。就在一海之隔的日本同样上演过这样的历史。
当时日本家电业的代表松下电器与大型超市集团大荣之间同样发生过类似的对抗情形，情节与今天的格力事件非常相似。
1923年，松下在报纸上开始征集批发代理店。1933年左右松下开始按商品类别改定代理店合同，推行按商品分类的专营代理店制度。这类似于去年与国美分手后，格力开始在全国大规模自建专卖店的行为模式，不同的是它们发展的顺序颠倒了。1935年开始松下在日本创设联盟店制度，1941年其联盟店就达到了1万家。
松下与大荣的冲突发生在1964年，原因是大荣的定价比松下的定价降低了20％。后来，愤怒的松下停止对大荣供货后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法，但最终没有成功。由于松下的品牌影响力强大，大荣不得已选择了其他的通道解决产品进货问题。当时，大荣秘密地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则采取特殊商品编号进行监控。迫于无奈，大荣于1967年把松下告上日本公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。从此，松下和大荣展开了长达30年的对立。今天，我们相信国美与格力的对立应该不会超过5年，因为在今天的中国经济发展中，30年是一个何其遥远的期限……
中国家电企业的出路
关于出路，其实不同的企业都有自身独特的、个性化的演绎方案。但关于出路的思考，我们仍然可以借鉴前面所述的产业价值链路线来启发思路，然后从价值链的关节点上拓展思维角度，以求找到解决之道。
一、关于产品生产
站在产品的角度，我们可以将产品差异化创新和规模化经营作为两个思考维度。
对于产品差异化创新而言，我们常见的策略是融入时代消费新元素，比如在产品创新中融入健康、便捷、艺术化设计和信息化元素。目前在这一领域堪称表率的企业无疑是海尔。近年，海尔连续推出许多创新产品：针对耗电耗水问题，推出了小小神童洗衣机(融入便捷元素)；针对室内空气不畅引发空调病问题，推出了负离子氧吧空调(融入健康元素)；针对“橱柜家电一体，服务一站满意”理念，推出了“整体厨房”的套餐厨具产品(融入艺术化设计元素)……当然，针对信息化元素而创生的品类就更不胜枚举，家电信息化已经成为行业的主旋律。而目前小家电市场的火热表现，其实已经暗含上述元素的综合实力。实际中，在产品创新的路径方面，企业除了自行研发投入外，还可以与其他公司进行合资“嫁接”，如长虹与微软在手机领域的合作、TCL与东芝通过合资成立白电公司等。
在规模化经营方面，通常意味着资本市场上大规模的企业并购和重组。除此之外，还有OEM代工模式。对于前者，在2004年里，我们认为家电行业存在不少的看点，如美的收购荣事达50．5％的股权、收购华凌42．4％股份，形成了覆盖空调、冰箱、洗衣机和小家电的完整产业链，成为继海尔之后的又一家大型白色家电企业集团；如南京斯威特受让65％小天鹅集团股份，从而控股小天鹅等，在全部重组完成后，斯威特的业务范围将覆盖洗衣机、冰箱和等离子彩电这三大领域。
在OEM贴牌代工方面，从规模的角度考察，其实质就是产品生产环节的分解。站在产品输出端的角度回头去看，代工模式也只不过是一种规模生产的集群效应。如果自身品牌强势、市场需求旺盛，但产能有限，此时就可以释放部分产能给予代工商家。从外部而言，强势品牌可以自然形成封闭式的功能模块，消