看不见的苏宁
“老二”苏宁最近终于得以翻身。
以4月27日国美电器公布的2008年财报以及苏宁在两个月前公布的2008年财报来看，苏宁电器无论是销售额和利润都超过了国美电器：苏宁电器2008年销售额为499.0亿元，比国美电器的458.9亿元高出8.7％；2008年苏宁电器净利润为21.7亿元，是国美电器10.48亿元的两倍。
苏宁多年来首次超过国美，夺得中国家电零售行业第一把交椅。
“苏宁电器会继续稳健、高速地扩张，2009年还会新开200家店。”苏宁电器董事长张近东在接受《商学院》采访时表示，“一直以来，苏宁与竞争对手拼的都不是凶猛扩张。”在苏宁电器总裁孙为民那里，“效率领先”甚于“销售额”和“利润”的领先。“苏宁电器与同行之间的发展路径，差异越来越明显。大家是以不同的逻辑和方向来做的，所以结果可能也会有差异，而且这种差异会越来越明显。”孙为民这样说。
苏宁电器依靠的是什么?
五一前夕，《商学院》记者来到苏宁电器位于南京的雨花物流基地，尽管此时是五一档期备货的高峰时期，但是基地内并没有车辆拥挤、人员忙乱的景象。“以往在节假日之前，每个物流基地都像打仗一样，送货的车辆拥挤，排很长时间的队才能离开，基地工作人员也是忙碌不堪。”孙为民说，“过去，旺季要投入平时的四倍人力，即使这样，人也会忙得疲惫不堪。但是在新的物流系统里，业务量增加三倍、四倍，人力也不需要增加，疲劳强度是在可承受范围之内略微加强。”
这种改变正是信息系统建设带给苏宁的。它被孙为民形容为“看不见的生产线”。
零售的本质
零售的本质是在做物流。物流的逻辑支持就是信息系统。
“看起来，零售业做的都是商品的采购、销售。其本质上却是在做物流——商品从生产商到渠道、再到消费者的流转过程。”孙为民把苏宁电器的后台系统比喻成为一条看不见的生产线：“从商品的采购、入库，到销售、配送到顾客手里以及售后服务，整个这一条链实际上就是一条看不见的生产线。支撑着其逻辑的就是信息系统。现在苏宁电器的信息系统可以实现跑到3000亿元的销售额，去年能在上面跑的销售额还不到500亿元。”
苏宁在信息系统建设上的“原则”从来都是“不差钱儿”：2005年，苏宁投入8000万元与SAP、IBM签约开发SAP系统，前一年公司的净利润也不过1.8亿元。2007年，苏宁又请来IBM为其提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，这个持续5年的咨询服务所需的资金预算为3亿元。
当苏宁电器与SAP、IBM合作来做这样一个系统的时候，就把目标定得很高：按照证券公司、银行的构架体系来设计。对这个系统的需求则包括两方面：风险控制和管理创新。孙为民说，当企业发展到一定规模以后，想要在管理上做到量化、透明化、标准化，如果没有这样系统对信息反馈的支持，再有能力的管理者也做不到。同时，还要看重的是系统的延展性。“对于中国企业的发展和成长，建设信息系统、做好延展性的需求是很重要的。”张近东说。
看得见的效率
简化前台工作，提升销售效率；
库里没货，一样可以卖；
在信息平台上建管理平台。提升前台销售效率
在过去购买家电的体验中，我们通常是看到销售人员会先用笔来填写一个单子，然后顾客拿着单子去收银台付款。收银员要在系统内输入产品代码、价格，然后收钱、打印发票。如果需要送货，还需要填写送货单。在新的作业流程中，苏宁简化了前台销售程序，提升了销售效率。苏宁实行全会员的客户管理方式，会员卡里有客户信息。收银员只要扫描一下商品的条码和顾客会员卡上的条码，所需要的信息就全有了。“从内部来讲，这样的无纸化作业更有效率，也更准确。对顾客来讲，有纸的环节只发生在发票之类的必要之处，无纸化省去了他的很多麻烦。”孙为民说，“过去用户完成一笔订单的下单要15秒，现在如果顾客刷信用卡，没有点现金的时间，只需要三四秒。”
实现负库存
母亲节来临的前几天，你打算给妈妈换一台更好的冰箱作为礼物。你来到苏宁电器北京一家门店，看中一台冰箱后要求购买。销售员在就近的电脑终端输入你需要的产品型号后发现，你需要的这款冰箱目前没货，销售人员问你是否可以接受第二天送货，因为苏宁的服务标准是12小时内送货。这时，销售人员从电脑终端看到的信息显示是这款冰箱第二天就能送到仓库。因为你要的冰箱仓库并没有，物流中心实时收到你的信息后就为明天的配送做准备：与你的冰箱同路线的商品如何刚好装满一辆货车，以免绕路或某辆车装不满就出发。第二天，你要的那款冰箱及该供应商其他产品按照之前在信息系统里预约的时间，准时地被供应商送到苏宁的物流基地。这些产品并不需要按照品牌、型号堆放在一起，按照每个产品身份条码，并与货架上的位置条码产生关联来进行入库。因为苏宁会依据销量大的商品距离出库口近、销量小的远一些的标准来摆放，所以出库时挑选商品可以做到迅速、准确。很快，中午时分，你妈妈就收到了你“送”去的母亲节礼物。
“如果系统里显示五天之后可以送到，在询问顾客可以接受之后，这笔买卖也能做成。”张近东说。苏宁的销售逻辑是，先在顾客允许的情况下，形成销售单，再把销售单转化成订单，再把订单转化成工厂的要货单。在众多渠道商为库存积压苦恼的时候，苏宁电器已经在一定范围内实现了负库存。
优化管理平台
在信息平台的基础上，苏宁搭建了诸多的管理平台。“财务系统与‘生产’的对接是一开始就有的。我们把一些财务管理从过去的系统逐渐抽出来，如全国所有的供应商结算对账都由某一个部门做，不再需要每个分公司都有这个职能。”孙为民表示，“这些新平台都在逐渐搭建，比如全国行政采购、装潢材料这些事情，由一个专门的服务中心来做就有效率得多。”
苏宁通过信息系统搭建了一个报销的服务平台，让员工和企业都解决了流程繁琐的烦恼。在苏宁，费用报销只需要一个事前申请，不需要部门负责人、财务负责人、总经理的签字，发票也只是扫描到报销服务平台即可。
“这个管理平台的作用，首先是控制风险，其次是效率提升。”孙为民说，“我们现在所有的员工，都有两张卡，一张信用卡，一张借记卡。你有什么差旅、支出，只要你有申请的作业单，部门负责人认可，你就可以做这种开销。你有信用卡，所以不需要去借款。等你回来，费用报销，不需要你的主管或者财务部门处理。这个系统就像流水线一样，在处理这样一件事情。符合制度就报，不符合制度就不报，很简单，也很有效率。”
新的信息系统上线以后，苏宁人员效率提高了：人力、物流、售后等费用减少了2000多万元；销售利润提高了3000多万元；原来每年的纸张费用支出是1200万元，这部分费用仅需原来的20％；从物流系统来看，仓储面积减