与其拔苗助长,不如回归自然规律。在3G还无法大把大把赚钱之时,国内的电信运营商应该怎样寻求业务发展、图谋未来的战略高地?
3G开锣,国内几家运营商都忙着在广告战中大把地花钱。可是,有多少人认真想过一个问题: 这些钱,要到什么时候才能靠3G网络赚回来?迄今为止,三家运营商在3G上扔的广告费已经不下百亿,这合理吗?有多少人会因为3G做广告就去更换现有的手机?有多少人会捧着3G手机进行视频聊天,仅仅为了看着对方、打可视电话,而多支付几倍的话费?目前有什么应用需要人们换掉2.5G的手机,改而投3G?
既然现在没有杀手级应用,为什么我们还要拔苗助长?不如回归到自然规律中来,等待市场的逐渐成熟。市场行为是需要的,它在一定程度上可以催化市场。但是,催化市场同样需要一定的时间,否则就是施再多的肥,也不会使苹果早熟一天!
在等待市场成熟的过程中,运营商们至少有三项具有战略意义的工作值得尽快去做。
做真正的“全业务”运营商
电信业整合完成后,三家运营商都可以做所有的电信业务,即有线、无线话音、数据、增值业务。由于历史原因,三家运营商目前都有些名不副实,无法真正在全国范围内提供“全业务”: 北方的电信、南方的新联通缺乏有线接入网资源; 中国移动在全国都欠缺有线接入网资源。
没有接入网,就无法将客户吸收上来。再多的业务,再强大的网络核心,也等于没用。这一问题,是目前困扰所有运营商的噩梦。随着现在各方面管理的加强,再铺一张有线接入网对于运营商们来说有着难以想象的困难,不是某一个运营商在全国范围内能够解决的事情。
根据现有的技术,运营商们大概会有两种解决办法: 一种是以Wi-Fi为主、3G为辅,做“最后一公里”的接入,就近接入有线网络(还可以等待WiMAX进一步成熟,从规模接入的角度来讲,WiMAX作为接入技术要比Wi-Fi更合适); 另一种,就是跟广电合作,租用广电有线电视闲置的光纤、铜缆资源。在以往的技术里,现有HFC网络(广电的光纤铜缆混合网)上行带宽过窄,无法实现双向通信,只有通过HFC网络的改造(即重新铺设符合双向通信需求的电缆),才能解决这一问题。不难想象,这种双向网改造的支出是昂贵的,可能要比重新建设一个网络的费用还要多——这也是这种方案虽然有,但一直无法真正实现的原因。
可是,今天的技术已经可以在不用改造HFC网络的基础上,通过在光端机上跨接一个“黑盒子”,实现高达400M的上行共享带宽了。这种方案对于小区来说是一个不错的选择。
无论采取有线的,还是无线的方案,都将是基于IP的。这种情况下,数据业务自然是可以解决了,但是话音如何解决呢?可以用孵化了多年的NGN网络来展开业务。在北美,这一模式早已商用,对于客户而言,有线电视费、话费、上网费,全部可以通过一张账单解决。国内的NGN核心网已经建设多年,但是一直未能真正规模化商用,用在这里,岂不两全其美!
上述两个方案都是从技术角度出发提出的解决方案,可能有点不伦不类,但确实是到目前为止还算实际的解决办法,是没有办法的办法。
除去技术方案,其实还有一个政策方案,说出来可能会遭到众运营商的抵触,那就是: 将目前固网、移动接入资源(基站)从现有运营商剥离出来,成立一个独立的接入网公司,专门为三家甚至未来更多的新运营商提供服务。这样,就最大限度地避免了重复投资,也使得接入网资源能够得到最有效的利用。
但也不难想到,这个方案在实施上是最难的,(前一段传出要基站共享,就遭到了众运营商的强烈抵制,更不要说将所有的接入网资源剥离)。可是这个方案,也确实是个一劳永逸的解决方案。
与IT服务提供商合作
长期以来,以网络建设为中心的中国电信行业,在营销方面都是弱项,以被动销售为主。尽管这一局面这几年得到一些改善,但距离真正的成熟还相去甚远。相反,我国各行各业的“电子化”已经进行了十余个年头,十几个金字工程就是这些行业电子化的代表(包括金关、金税、金融电子化、金盾等)。这些金字工程,是由国内众多系统集成商建设的,从底层网络到业务系统,集成商对之都有积累了十余年的理解,有一批从技术到业务都精通的专家。与其从零开始,倒不如优势互补,通过运营商与IT服务提供商、系统集成商合作,一同开发行业市场,进一步贴近客户需求,为客户定制出最符合他们需要的服务,实现多赢的局面。
相信以运营商的地位去号召IT服务提供商、集成商,没有不愿意响应的。难的是运营商自己是否愿意平等地与当年的“乙方”合作,甚至虚心地向“乙方”学习求教,如何去更好地开发行业市场。
中国移动目前已经开始按照行业划分,由专门的大客户经理负责开拓行业市场。但这一切都是从零开始,谈何容易!理解企业的真正需求,道理简单,做起来难。真正的捷径,还是低下头来,跟IT服务提供商、集成商合作,打造产业链,一同开拓企业市场这片蓝海。
形成产业化的增值业务
增值业务,顾名思义是在基础服务之外增加的业务。由于发展时间较短,目前增值业务的规模普遍不大,在运营商中属于边缘部门(中国移动例外)。
要大力发展增值业务,首先是要形成一套增值业务孵化的方法论,将其制度化、标准化,从而形成增值业务的产业化。
目前,除了中国移动外,还没有看到国内另外两家运营商在这方面的突出表现。增值业务与传统的基础业务不同,带有众多行业背景方面的特点。更确切地说,增值业务更贴近市场,更符合市场的需求或者潜在需求。要想将增值业务做好,就需要更了解市场——这是对运营商推向市场化的最大挑战。
中国移动目前在这方面已经走出了一条自己的路。从产品的预研,到产品的设计、研发,产品的上线试运行,产品的小规模商用,全国推广,都形成了一整套严谨、高效的流程。由运营商牵头,MCP、CP/SP参与的产业链已经形成。产业链中的角色各司其职,一同去运作新业务,加快了新业务从市场挖掘到产品研发、产品转换、业务推广的速度。在角色上,中国移动目前是由中国移动研究院负责技术发展的跟踪、产品的预研、产品的设计,由卓望公司负责产品的研发、上线、维护,吸收外部公司资源,一同开拓市场。这一成功模式值得其他运营商借鉴。
其次,运营商们在增值业务方面投入的兵力目前是不足的。除了中国移动外,另外两家运营商在增值业务方面投入的兵力严重不足。以一些地方运营商的实际情况为例,通常某省份运营商的百余项增值业务只有七八个人负责接口,平均一个人要跟十余项增值业务,这造成了项目经理疲于奔命的现象。同一时间,每个项目经理都要负责配合5～8个增值业务项目,其服务质量可想而知。
当然,从另一个方面来说,增值业务的特点是小而多,覆盖的范围广、数量多,多数增值业务都比较小,只是解决某一方面的问题,或满足某一特定客户群的需求; 而且,多数增值业务都缺乏合理的商业模型,很难做大。因此,运营商在人力调配的时候,也要依靠项目经理的经验,有目的地选择重点项目去跟踪,避免浪费时间和精力。
业内外竞争危机四伏,国外列强虎视眈眈。运营商们亟需解决好这样那样的问题,及时抓住整合后的发展机遇,早日成为一个成熟的全业务运营商,与国际上的各家运营商展开竞争。