[摘要］ 中国的电信运营商目前已经积聚了相当的规模，但简单依靠增加要素量投入的粗放型成长模式也已走到了尽头，各大运营商较高的利润也主要依靠垄断地位和中国巨大的市场需求，并不是真正具有核心竞争力。作者重点分析了产权和企业治理结构，融资制度和战略管理这三个最根本的问题，并指出只有解决最根本的基础管理体制问题才能使中国的运营商获得长期的可持续发展。
[关键词] 产权改革 治理机制 内部融资 战略运筹
我国的电信企业经过近十余年来的高速增长，以具备了较强实力，但中国电信运营商快速发展主要是依靠市场驱动和投资驱动。这两种发展的驱动力不可能长期保持下去，而且目前中国运营商依靠在中国市场中的垄断地位获得较高的利润,并不具有真正的核心竞争力。因此只有从市场驱动型和投资驱动型转向以效益驱动型为主，才能增强我国电信运营企业的国际竞争力。
企业竞争力主要包括能力和知识两个层面。能力决定企业对市场变化的适应性。知识是能力的内在因素，具有创造性和决定性。电信企业的能力因素主要包括盈利能力、市场开拓能力、创新能力、学习能力和拓展能力。知识因素是指不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”，包括企业战略、体制、机制等，对知识因素的培养是提升企业竞争力的关键。本文重点分析了产权和企业治理结构，融资制度和战略管理这三个最为关键的问题，并指出只有解决最根本最核心的管理体制问题才能使中国的运营商获得长期的可持续发展。
一、加速电信运营商产权改革
企业产权的清晰直接影响了企业的内在管理水平与约束力量。产权清晰，产权所有人对企业代理人的约束就大，企业就能按照经济规律办事;否则，企业很难按其产权所有人的目标运转，而可能按代理人的利益运转。目前中国电信运营商的产权问题主要体现在以下几点：
1.由于目前的竞争者产权主体大部分同属于国家， 企业相互间的竞争实际成为一个组织的内部竞争。管制者又非独立的第三方， 与电信运营商历史上又有很深的牵连。因此， 电信行业内竞争主体间的交易费用体系无法清晰。
2.新古典经济理论认为，效率主要根市场和激励有关，而不是所有制。尽管有人认为私有企业更富有成效，但这往往是因为私有企业面临着富有竞争力的市场环境，而不是因为所有权为私人。产权制度改革关键问题并不是通常理解的私有化，而是要进行分权管理，私有化仅是产权改革的一种路径选择而已。
3.目前电信运营企业在产权中的关键问题是产权过于集中,国资委控制了上市公司绝大部分股权,国家股权高度集中，上市公司表现出由国家股，国有法人股过重。要解决国有股一股独大的问题关键是要引入多个投资主体,因此分权是改革的关键，引入外资、民营资本可以形成分权制衡，而引入包括国有资本在内的机构投资者等新股东同样可以形成分权制衡的效果。
从企业的角度看，产权制度核心问题是解决公司治理结构问题，最关键的是解决所有权和经营权分离之后的委托——代理问题，建立有效的激励机制，使所有者和经营者共同分享剩余索取权。产权制度正是通过公司治理结构来实现企业的有效资源配置。
二、完善电信运营企业治理机制
公司治理结构是公司体制建设的核心内容，是企业核心竞争力的最重要部分和保持竞争优势的决定因素之一，是投资者树立信心的根据，同时也是国企改革中的最大难点。中国电信运营企业目前的治理机制仍存在较多的问题。
1．外部治理环境上，市场体系发育不健全我国主要的电信企业至今仍是国有控股。因此，产品市场,资本市场这几种重要的外部约束机制近乎失效。
例如从资本市场上来看，一般来说资本市场从两个方面约束企业:一金融市场直接反映企业的业绩，股东在对经营业绩不满意时会卖掉所持股份，即所谓的“用脚投票”。如果由此导致公司股价下跌，董事会便会做出经理表现不佳的结论，公司主管和高级管理人员就会被解雇，这种机制促使管理人员为公司的利益而努力。二是其他投资者会在某股份公司经营不善，因而资产价值低于其潜在价值的情况下来兼并收购该企业。而我国运营商股权结构特点是以国有股和法人股等非流通股为主体，股权被人为划分为国家股、法人股、社会公众股以及内部职工股等一系列权益不等的部分，个人股所占的份额较小，而且由于流通股份较小，外部收购者无法在二级市场上买到足够的股份来接管公司。这就使通过股票交易来监控企业经营，收购、兼并企业等功能不能正常发挥。这样，外部对管理层无法形成压力，管理层也就没有动力去改善公司经营。
2．从内部治理机制上看，目前中国运营商尚未建立起符合现代企业制度的决策、执行和监督三权分离、以所有者和其他利益相关者利益为导向的治理机制还远未形成。董事会、监事会、经理层之间没有形成相互制衡关系。
比如经营班子的问题，国外企业中董事兼经营班子成员的横向交叉任职的很少，相反，我国的电信股份公司不论上市与否，都普遍存在横向交叉任职过多的现象。
在目前有限度竞争的情况下，经理市场上可胜任的候选人很少，仍多为政府委派的形式。另外建立披露制度(disclosure)，提高透明度(transparency)业是提高治理效率一项重要举措。
再如董事会的独立性问题。美国在董事会结构改革中让越来越多的外部人进入公司董事会。 我国电信公司中，外部董事还很罕见，国内企业某些董事会类似于老干部离退休办公室，只是一个没有起实质性作用的摆设。另外,国外运营商的董事会成员中包括有大量的独立董事,如澳大利亚电信的独立董事占全部董事的比例超过85%。独立董事多数为世界名校的博士、硕士;专业上多数为经济学、管理学、法学;阅历上多数现在或曾任其他大公司、金融机构的CEO，具有丰富的企业高层的经营经验。这与目前我国独立董事多数由从事会计、律师、技术或经济学研究的人来担任的做法是不同的。
三、提升电信运营商的资本运营机制
资本的经营作为现代企业的重要的经营管理形式,有利于电信企业加快改造企业现有的机制和体制,真正建立产权清晰权责明确,管理科学的现代企业制度.在现代企业经营中,资本经营是企业超常规发展的助推器. 那些成功的电信运营商无一不是资本运作的高手。如NTT, AT&T以及和记黄埔等大公司都在走向国际化经营，而他们的手段就是不断地并购——出售——并购。在产业发展低潮时期收购那些经营不良的公司，在资本市场高潮时将其卖出，已经成为电信产业进入和退出的主要运作手段。
上个世纪90年代中期以前.我国电信业处几高速发展时期.这一时期电信运营商所需要的资金主要来源高额的初装费和内部集资以及国家政策的扶持。据统计.在1991年到1997年间电信运营商的资金来源中.内源融资的比重高达78.43%.但企业自筹的主要方式是初装费(占35%)和折舊费(占38 %).真正是利润用于投资的不到5%。现在我国各电信企业已发展到一定规模和阶段融资主渠道也应回归内部。鉴于电信业的特点以及电信企业长期经营的积累，与其他行业相比，电信企业折旧与利润较高，内部融资能力相对较强。相比发达国家的同类企业，国内电信企业依靠内部融资进行再投资的能力十分有限，内部融资占投资总额的比重较低。这将极大制约我国电信企业的自我发展能力，加大运营成本和运营风险，不利于电信业的可持续发展。
另外国内电信企业在海外市场股权融资中存在发行价过低的问题.股票价格过低对国有资产的保值增值构成了极大的威胁，反映出我国电信企业股权融资的代价极其巨大。举例来说，同样是1万元的净资产，日本NTT Docomo能卖出3.19万元的高价，Verizon能卖出3.27万元，而中国移动只能以9700元的低价卖出。这种资产贱卖的现象值得我国电信企业深思。
四、增强运营商战略管理能力
国外电信运营企业在企业战略定位、竞争战略的选择、市场战略的运用等方面都发展比较成熟，能娴熟地运用专业化竞争战略，一体化竞争战略和多元化竞争战略不断提升企业在电信市场中的竞争力。而且国外运营商的战略决策的制定和实施都是在市场机制的力量下“自下而上”进行的，而中国电信运营企业的战略选择完全由行政力量主导，具有很明显的“自上而下”的特点。比如,美国电信运营商在市场上曾多次运用横向一体化战略来扩大企业规模，如美国的CINGULAR收购AT&T无线,SPRINT和NEXTEL合并,VERIZON收购MCI,这些一体化并购行为都是市场作用的结果,通过市场竞争的优胜劣汰,实现资源的优化配置，这些都显示了他们优秀的战略管理和实施的能力，而这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业的发展趋势有效的把握，对市场挑战和威胁的及时地预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。而在中国，基础运营商都是国有企业，企业重组等问题不是企业自身选择的结果，而是由行政主导，这种政府主导的企业重组不能使企业竞争力得到进一步磨炼，企业缺乏通过市场竞争实现优胜劣汰的能力，限制了企业竞争力提升。
五、结论
市场竞争，归根到底是企业运作机制和企业管理的竞争。中国电信企业与世界一流电信企业的差距从根本上来看就表现在公司基础管理体制上。只有深入改革企业产权结构、治理结构和资本经营方式和战略运筹能力才能转换成真正的市场竞争主体，缩小与世界一流电信企业的差距，跻身于世界级国际化的电信运营商之列。
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