摘 要:文章在分析我国房地产开发企业经营环境的基础上,分析了房地产企业的核心竞争力实质内涵,并结合波特的价值链理论,认为房地产企业核心竞争力包括自身经营优势和优势互补能力两个方面。
关键词:房地产 核心竞争力 价值链
中图分类号:F293.30 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-289-01
在国家出台一系列刺激房市的政策之后,作为政府推动经济发展的重要领域,二手房优惠政策的出台使得原本低迷的房地产市场重新散发出活力。房地产产业在这一轮经济调整中似乎得到了喘息。然而,房地产企业却难以摆脱资金密集型的特性,往往受制于国家货币政策的调整,更依赖于银行提供的资金支持。利率、汇率和价格波动都会对房地产价格产生影响,今年以来房地产市场价格的非理性增长似乎又在预示着新一轮紧缩政策的到来。房地产企业应该如何应对不断变化的政策环境,谋求更深层次的发展。面对将来可能出现的更多的不确定性因素,核心竞争力的培养和提高至关重要。
一、房地产产业经营环境分析
1.资金来源较为单一,利率敏感性较强。2008年9月份以来,央行先后5次调整了贷款利率,我国房地产企业资金很难依靠自身实力筹集,大部分来源于银行融资。宽松的货币政策降低了房地产商的融资成本,使得房地产项目有了充足的资金支持,增加了房地产商的获利预期,提升了项目开发能力。购房者也从贷款利率降低中得到实惠。宽松的货币政策是国家鼓励房地产企业的政策信号,贷款利率的降低、七折放贷的实施意味着购房者能以较低的成本解决住房投资需求。
2.房价上涨是一种常态,楼市泡沫持续存在。近期,房价的上涨是多种因素的集合体,不排除前期刚性需求释放、贷款利率下调、房贷七折折扣等多种因素的综合,尤其是加上消费者对通货膨胀的预期,楼市迅速升温。反观许多行业的不景气,楼市的火爆必然会吸引许多场外资金的流入,楼市泡沫难以避免。
3.需求结构与供给结构不配比,难以解决实际需求。伴随着楼市的火热,有刚性需求家庭购买力的不断释放,加快了房地产的销售,房价则呈现不断攀升的态势。但是,相对于实际购买力不强的消费者来说,更多地则会采取观望的态度,不会轻易买房。伴随着开发商房屋库存的减少,房价的上升又成为了一种必然。然而,我们不难发现,真正满足中低阶层消费者的房源却寥寥无几。供求不平衡再加之供求结构不配比,实际难以真正解决购房需求。
二、房地产企业核心竞争力的实质内涵
美国著名学者迈克尔·波特著名的竞争战略理论包含一个重要的学说“价值链理论”,他认为企业盈利的关键在于能否创造买方所需要的价值,而这种价值的创造具有独占性。从某种意义上讲,企业必须创造出竞争对手无法复制的而又能产生收益的价值,这也是本文所关注的重点。企业的价值链则由企业的基本活动和辅助活动相构成,其中:基本活动涉及企业的生产、营销、运输、售后服务等;辅助活动涉及人事财务、计划等。因此,波特的价值链理论和三大一般性战略是密切相关的,他运用价值链的分析方法揭示了企业之间竞争的本质,确立了“总成本领先战略”、“差异化战略”及“专一化战略”:“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用;“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性,等等;“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
三、房地产企业的价值链构成
房地产企业的价值链构成也分为基本活动和辅助活动,基本活动可以划分为房屋建造、房产营销、售后服务、后勤支持等四个部分;辅助活动可以划分为人事财务、技术开发、材料采购、组织制度等四个部分。房地产企业之所以较其他企业不同主要归因于其基本活动与其他企业的属性不同。房地产企业基本活动每一项都涵盖很多个内容:房屋建造是房地产企业的核心组成部分,包括对项目可行性的研究、与厂家的谈判签约、工程的具体施工等;房屋营销是房地产企业获利的重要环节,包括对企业整体形象的包装、对具体项目进行的市场定位、广告策划实施等;售后服务是房地产企业生存延续的保障,包括对交房后的项目设施管理、资产管理等;后勤支持是企业项目运作的基本保障,包括对设备的购置、市场预测分析、投资金融服务、细化投资方案等。房地产企业辅助活动也具有深刻的内涵。对于房地产开发企业而言,开发商更多地扮演着一个“组织决策者”的角色,包括拆迁、规划、设计、施工、营销等诸多环节,这些环节很少是由开发商亲自去做,而是以契约的方式与相关组织约定。或者说,是通过价值链这样一个渠道,把企业的内部资源与外部资源联系在一起,整合两者的资源优势,形成开发“合力”。利用内部的人力资源进行人事财务活动和技术开发,利用外部供应商的采购进行原材料采购,与营销商合作进行房屋销售。企业通过价值链将竞争优势发挥出来,在组织、安排、决策之后,将竞争优势发挥得淋漓尽致。
四、房地产企业的核心竞争优势
房地产企业为了保持长期的竞争优势,必须提高其核心竞争力。通过对价值链的分析,可以将核心竞争力的构成分为两个方面:
1.自身经营优势。所谓自身经营优势就是从房地产企业内部出发,通过对整个企业治理结构的完善,达到在基本活动中最大潜能的发挥。企业盈利的关键在于能够生产出为自身所独占的价值,而这种价值的创造往往离不开自身经营能力的提高。自身经营优势主要体现在以下几个方面:一是人力资源优势。二是土地资源优势。土地资源是房地产企业持续经营的重要物质储备,不论房地产企业拥有如何先进的机制、优秀的人才和充足的资金支持,没有土地,就没有施展这些优势的舞台。三是产品策划优势。产品策划往往是基于对本身开发能力的一种衡量。成本的核算加上对产品主体概念的设计,在节省成本的同时又能策划出相異于其他企业的项目,才能真正体现出一个企业的策划优势。四是品牌服务优势。房地产企业的品牌是一种房地产商对消费者的承诺,通过这种承诺,使消费者构建出未来可以获得的商品的基本模型。
2.优势互补能力。一是战略优势互补。战略合作能力主要体现在决策层。决策层的能力直接决定了战略合作实施的有效性。对战略合作能力的考量不仅需要评价战略意图、战略环境、战略持久性,更要综合考量合作对象的长期发展前景,尤其是是否可以在优势互补的前提下得到更大的效益。这种能力的基础则是源于决策层的素质,主要是其对风险的把握程度。整个房地产行业的发展趋势、宏观经济的变革也会对战略决策产生重要影响。二是资源优势互补。房地产开发是个庞大的系统工程。在开发前期,房地产企业自有资金不足,往往需要借助于外界资金的支持;在项目实施过程中,房地产企业需要找到可靠的合作伙伴来监督工程的进度和质量;在项目后期,房地产企业需要发动广告商、营销人员、相关部门等多方面力量进行产品的营销,实现效益。可以说,仅凭房地产开发企业难以将房地产开发的系统工程完成,更多的是需要利用他人的优势为企业本身服务。创新是企业赖以发展的源泉,需要长期坚持。可以说,创新是房地产企业实现自身价值的重要武器。创新会耗费巨大的人力物力,但它的回报也是难以估量的。一旦成功,会成为一种虚拟的助推器,促使房地产企业形成有自我发展特色的经营模式。创新能力的整合将是房地产企业不断壮大形成自我品牌的重要途径。
参考文献:
1.[美]迈克尔·波特,陈小悦译,竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997
2.迟晓英.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理,2000(1)
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