中国电信运营业并购的动力
近几年来，中国几大运营商不断在海内外开展并购活动。网通出资入股电盈20％股份。中国电信也加快了并购的步伐，先后到印尼、中亚等地方进行考察，寻找并购对象。分析其原因主要是因为，中国电信业发展速度已经呈现出逐年降低的趋势，从长期看这种趋势难以改变。在内部无法实现快速增长的情况下，运营商通过海外并购获得收入的增长也是一种有效的方式。中国移动CE0王建宙先生就是这样评论在收购华润万众时：“本次收购是经过周详考虑的战略举措，藉此进入一个与中国内地文化、经济、地理环境都息息相关的市场。本次收购成功完成后，将能扩大中国移动的地理覆盖范围，并使中国移动在采购、市场营销和产品开发等各个方面实现协同效应。”
此外，电信运营商要实现向综合信息服务转型，必须与产业链上下游合作，尤其是与CP／SP等合作。为了更好地配合自己的发展，运营商有并购这些企业的动机，通过价值链延伸可以有效的“介入”内容领域。比如中国移动收购凤凰卫视19．9％股份一事，就是中国移动强势介入信息内容服务的第一步。根据双方达成的战略联盟协议，中国移动与凤凰卫视将共同开发与无线媒体内容相关的产品和服务。凤凰卫视将以较优惠的条件直接介入中国移动的网络，享受中国移动用户资源，而中国移动也将优先获得凤凰卫视的新闻和部分节目资源。
中国电信运营业并购制约因素
我国运营商并购仍处在起步和探索阶段。由于并购企业涉及更多的企业文化融合、管理融合等等问题，因而显得十分复杂。对中国电信运营商来说，主要面临着以下制约：
一是国内缺少并购的法律保障和有效手段。目前，我国尚未建立起完善的并购法律体系，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段。与之相比，西方国家已基本形成了相对健全的对外投资法律体系。同时高效运行的资本市场、无所不在的中介组织都提供了巨大便利。
二是并购后的整合是企业面临的一个“难点”。国际上关于并购有一个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合、管理整合等。不光是对外并购存在文化理念、市场体制上存在很多差异。即使是国内一些企业并购，也会因为巨大的文化和经营理念的差异，而无法实现并购的目的，甚至会陷入内耗。
三是在海外并购中还会存在政治因素。近年来我国企业和经济实力不断上升，使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态，在政治上也招致更多猜忌。一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感，由此导致中国企业海外并购受阻或失败的例子并不鲜见。如2004年11月份，中国五矿集团意向收购加拿大最大矿业企业诺兰达，遭到了加国家主义者与民族主义者的强烈反对。美国外国投资委员会以国家安全为由，对我联想集团收购IBM公司的PC业务展开调查，使得一项正常的企业活动变得复杂起来。而电信运营企业往往涉及到国家信息安全等也是很敏感的领域，因此往往也会引起当地政府的干涉。
几点关于并购的建议
并购的成功与否直接决定中国电信运营业的快速健康发展，在并购过程中，离不开政府的支持，政府需要努力为企业实施并购营造良好的环境和氛围。首先政府要客观、冷静地看待目前和今后一个时期的并购行为。既不能因为运营商的经济实力有了一定的规模就盲目支持企业对内外并购；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。总的原则仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围；其次要加快建立起与企业投资尤其是并购有关的法律法规体系和社会中介服务体系。第三，政府要逐步降低干预企业并购的行为。我国六大基础运营商都是国有企业和全国性运营商，产业重组有其特殊性，但是随着改革的不断深入，尤其是我国电信公司不断融入电信业国际化进程，并购重组将成为我国电信企业做大做强的日常工作。在社会主义市场经济中，在政府加强引导和管理的前提下，首先应该发挥市场的主导作用。总的来说，就是充分发挥政府对市场重组和并购的信息协调和产业引导作用，而不要直接干预企业自身的并购行为。最后要营造良好的融资环境，通过进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对并购的融资支持力度。
电信运营商必须理性看待并购，虽然目前几大运营商具有的自由现金流和现金存贮是可以有效支持并购，但必须清醒的看到存在的巨大风险。
1、必须客观把握自己的优劣势，选择合适的并购对象。中国电信运营商的优势只是与亚太等地区相比才有，因此最初的并购应该主要在发展中国家寻找机会，而不能不顾实际，盲目求大求快。
2、必须选择合适的并购方式和时机。可以首先采取合作合资方式，然后等时机成熟后予以全面收购。还可以寻求战略合作者一起分担资金和风险压力。
3、必须学会控制并购中尤其是在海外并购中的财务风险。中国的运营商们普遍缺乏并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。中国移动在海外并购中聘用海外大投行，利用他们的经验，有效降低了并购中可能的财务风险。
4、在海外并购中必须要高度重视当地的舆论环境。电信行业并购是属于敏感领域并购，必须注意防止过早成为舆论焦点，要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
5、还必须高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。
6、并购行为的难点不在于并购本身，而是并购之后的整合。实际上，尽管并购可能成为公司发展和创造价值的一个极其有效的手段，但在并购交易之前、期间和之后都充满着巨大的风险和管理方面的挑战。中国电信运营商必须在并购后加强资源整合才有可能取得成功。因此运营商必须注意整合中如何对并购企业之间的组织架构、人力资源和企业文化进行整合。这将是未来中国运营商们必须要做的一项极其复杂的系统工程
相信随着中国运营商们的并购整合经验不断丰富，面对海外同行的整合并购行为将不断涌现。也许在中国，真正世界级的电信运营商将在不远的将来出现。