旺季来临 空调行业竞争新格局
2005年是空调行业竞争形态与消费形态演进与变迁的分水岭，这决定T空调厂家发展战略的分化。
2005年空调行业前四强(海尔、美的、格力、志高)的市场占有率分别为16．22％，13．21％、9．30％、7．20％，合起来占据近半壁江山，这是寡头市场的明显标志；同年，空调行业经历了一次大洗牌，空调品牌的数量从2004年的104个下滑到了24个，这是同质化竞争的结局。不言而喻，2006年，大部分企业为了生存而战，行业竞争必将更加激烈。而纵览各空调厂家2006年的竞争策略，空调行业仍未走出战略的迷雾。
行业发展的演进规律
任何战略都必须在适合它生长的土壤条件下，才会发挥出其特有的力量，如果水土不服，看起来再好的战略也很可能落得南橘北枳的尴尬下场。
在谈论空调行业的品牌战略，抑或是发展战略之前，我们必须先弄清楚，战略赖以生存的两个方面：即市场和行业的演进规律，以及消费者消费形态的变迁规律和它们所处的阶段。行业的演进总是与消费者的消费形态变迁休戚相关。
新行业的产生，总是从教育和引导消费者开始，消费者的需求在新行业出现的时候总是比较单一，而且产业链以及消费市场还未成熟，因此行业的竞争格局比较离散，市场集中度低，缺乏行业领导企业或品牌。这是行业发展的第一阶段。
随着消费者对新行业的接受，需求逐渐被激发，市场雪崩现象开始出现，行业随即会处于高增长势头，部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，行业的集中度开始增加，前三名和前十名的市场集中度迅速上升，市场呈寡头垄断结构；随着消费者需求的进一步激发，消费者的需求开始从同质化向多元转化，但基本上还处在同质化需求的阶段，营销手段的同质化是这一阶段的基本特征，同质化竞争导致行业利润大幅压缩甚至消失，而且此时，因为边际效益递减的经济规律存在，排在前面几家的强势品牌的市场增长会遇到瓶颈；此时，马太效应会伴随着行业的集中度提升而出现，于是市场排位处在中间的企业开始面临生存问题。这就是行业发展的第二阶段。
经历同质化阶段之后，一方面，消费者的需求逐渐显示出很明显的差异化和层次化，另一方面，一些二三线品牌迫于生计，往往会置死地而后生，开始通过创新开发特色产品，以抓住并同时也推动消费群体需求多元化、差异化变迁的趋势。这些迫于生计的二三线品牌将很有可能成为新行业的创造者或开发者，也很可能顺其自然地成为新生行业的领导品牌，届时，原来的行业也即将带上“传统”的帽子。
空调行业的数据表明：空调行业的竞争格局正在由同质化竞争阶段向异质化竞争阶段演进。此时行业竞争战略的特点是：二三线品牌因为生存的压力，逐渐创新产品，开辟新行业或新需求， 以避开与一线品牌的直接交锋；而一线品牌因为路径依赖效应而不得不继续维持和巩固自己的领导品牌。
行业演进催生战略的分化
2005年是空调行业竞争形态与消费形态演进与变迁的分水岭，这也决定了各空调厂家发展战略的分化，进而决定和推动了品牌策略的根本性创新。那么2006年空调行业一线品牌和二线品牌应该采取怎样的发展战略和品牌策略呢?
对于一线品牌，宝洁最有借鉴意义，上世纪70年代，宝洁也遇到今天空调行业所面临的市场成长瓶颈的难题，销售难有突破性增长，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。面对消费者逐渐多元化的消费需求，宝洁开始大力推出多品牌策略，分别针对不同的细分市场，各品牌更加匹配该群体消费需求，以更加关心消费者的姿态获得消费者的信任，从而巩固了自己的强势地位，并在销售上取得实质性的突破。
而对于二三线品牌，星巴克的成功经验给它们的发展战略提供了范本。20世纪80年代，美国咖啡市场，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买，结果是造成行业低增长及利润微薄，这与今天的空调行业竞争格局如出一辙。星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，其市场竞争的实质不是去切割竞争对手的市场份额，而是通过营销创新去开发另外与众不同的市场空间，因为前者是在有限的市场空间内互相争夺，不管最后花落谁家，只会是更加恶化僧多粥少的格局，而后者是通过产品概念创新，拉动整个行业的成长，从而获得跻身甚至发展的广阔市场空间。星巴克为咖啡注入一些情感因素，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”，星巴克也因体验营销而为业内所称道，而其实质通过重塑产品概念而引导新的需求。星巴克无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹；甚至星巴克的目标群体可以完全与麦氏、雀巢的目标消费群体相重叠，但是星巴克既不与麦氏、雀巢形成直接竞争关系，甚至不形成替代关系，尽管物质载体一样，但产品概念完全不一样。
错位还是缺位?
如果说宝洁从单一品牌向多品牌策略是一次小裂变，那么星巴克品牌则经历了行业的大裂变，从蓝海战略的“超越产业竞争，开创全新市场”核心理念角度来看，星巴克的品牌裂变才是真正的蓝海战略。
而在空调行业，最近最引人注目的就是美的所谓的“蓝海战略”——Q3品质生活新主张(即Quality的三次方)，提出了美的Q3新主张，尽管美的在为消费者创造更多的服务附加值上下了些功夫，但是这些做法无非还是新瓶装旧酒，其实没有任何实质性创新，只是价格战的另类变形。其实，美的是为了实现从销售导向向效益导向的战略转型，如果是这样的话，美的一旦放弃市场占有率指标，就很有可能沦为第三、第四甚至更后的位子，再加上在产品上没有实质性的创新，美的效益会如何改善?更何况，空调行业还是在多多少少靠规模在吃饭。
不仅如此，什么体验营销、情感营销、服务营销等等，对于空调行业的现状来说，充其量只是营销过程中的“添加剂”而已，决不会对行业的竞争格局以及行业的演进产生实质性的影响和推进，显然没有照顾到或考虑到行业发展的内在规律。当然也不可能成为营销的主流。
在空调行业，供过于求的局面已是不争的事实，要为整个行业“松绑”，最关键的是各企业或者是部分企业要摆脱“内讧式”的同质化竞争，通过诸如星巴克式的延伸产品概念来扩大消费者需求，在行业的层面上扩大消费总需求，星巴克既可以看作是一个全新的行业，但它与传统的咖啡生产商共有咖啡豆的供应链条，星巴克模式实质上是在产业链的末端进行裂变，而扩大整个咖啡行业的需求。
一线品牌更多的将会把主力放在深度渗透市场的策略方面，以捍卫其领导地位，但是一味捍卫自己的尊位，很有可能会随着原行业沦为传统行业而越陷越深，以致不能自拔，故而一线品牌也会不遗余力来留意真正的蓝海战略机会，但是没有二三线品牌那么迫切，而寻找蓝海战略将会是二三线品牌最后的机会，当然也是成为一个新行业领导企业的希望。总而言之，行业的需求问题不解决，供求关系的经济规律就会决定行业的竞争性质。
顺着这样的思路，澳柯玛空调似乎已经找到了感觉，澳柯玛集团推出的形状或像大衣柜或像庞大落地钟的木质空调则独辟蹊径，寻求差异化发展。且不说澳柯玛的差异化创新对消费者有多大吸引力，至少澳柯玛抓住了行业演进和消费形态变迁的内在规律，同时它也表明澳柯玛在积极地探索和尝试，赋予产品装饰家居的新功能，以跳出同质化竞争的漩涡，一旦找到真正的蓝海，定能食得开拓市场的头啖汤。
有人质疑，为什么手机中有400—4000的价格差，空调不可以有?为什么服装中可以用品牌、品味为基础形成产品区隔，空调不可以有?在核心技术几乎完全国产化的今天，为什么国有空调不能占据高端市场?
现在看来，问题再简单不过了，空调企业还处在全力提升行业集中度的惯性当中，一时还刹不住车，来准备如何步入空调的异质化竞争时代，以致一线品牌的市场渗透品牌战略的错位，和二三线品牌的蓝海战略的缺位。