我国机床制造企业海外并购经验及应对困难的做法
通过“走出去”战略弥补我国自然资源的不足和技术水平的落后，已成为我国政府和产业界的共识。我国企业的海外并购总额已从2002年的2亿美元迅速上升至2008年的205亿美元，主要集中在能源、矿产、制造业、商贸、服务等领域。但是，我国企业海外并购的步伐并不顺利。麦肯锡的统计显示，我国67%的海外收购不成功。2008年我国企业海外并购的损失总共达到2000亿元人民币左右。相比较而言，我国机床制造业海外并购的成功率却相当高。在国际机床巨头争相登陆我国投资设厂的同时，我国机床企业也开始加快实施“走出去”战略，从过去的纯技术引进转向跨国并购。
一、我国机床制造业海外并购的主要经验
从2009年开始，我国已连续8年成为世界第一大机床消费国和第一大机床进口国。2009年，在全球机床产业因受金融危机影响出现负增长的特殊背景下，全行业的工业总产值已由全球第三位跃居至首位,从而成为世界第一大机床生产国。2002-2008年间，我国机床制造企业走出国门进行国际并购共完成13项：总的来看，机床业的海外并购基本达到了预期目标。我国机床制造业的海外并购之所以能够成功，主要有以下一些海外并购的经验：
（一）收购专利技术
我国机床制造业的技术与国外相比还有很大的差距，在很多技术方面我国机床业至少比国外落后10-15年。中国社会科学院2007年的一项有关我国工业现代化水平测评的研究成果表明，我国机床工具工业的现代化水平仅相当于发达国家的27.65％。通过并购海外企业，我国机床制造业能得到专业技术，使自己的机床产品向产业链的高端发展。大连机床集团在成功并购海外公司的同时，也获得了这些公司96项专有技术、9项专利技术和技术开发力量。上海明精机床有限公司出资50万欧元收购沃伦贝格公司，并将被收购公司PT、PB、PC三大系列产品技术予以引进，这样可以大大提升公司在大型数控车床、深孔镗床、车削中心等产品方面的技术水平，使公司重型机床的相关产品从目前国内先进水平越升到国际先进水平，并可极大地增强产品的竞争力，满足国内市场对高技术产品日益增长的需求。沈阳机床并购德国希斯实现生产大型?重型的机床设备的高端技术互补和创新,帮助沈阳机床集团迅速靠拢世界机床前沿?哈量集团以950万欧元并购凯狮后获得了包括两项重大发明在内的21项专利技术，一些产品设计专有版权及源程序，从而能够实现与国际机械制造业高端技术的对接，核心竞争能力有望得到提高，并为其成为机床工具行业数控机床功能部件类世界一流企业打下良好基础。沈阳机床并购希斯后，通过企业内部技术交流合作大幅度提升研发能力，实现了产品的快速更新和市场的快速扩张。他们利用希斯技术生产的五轴车铣中心，不仅在国内处于领先地位，还打进了欧洲市场。
（二）获得营销渠道
秦川在并购UAI公司时就意识到自己拉削装备方面比较薄弱，而UAI公司所具有的ABM公司拉削装备在品牌和技术方面都有很强的优势。秦川想利用UAI公司的海外基地作用及相应销售渠道，通过其销售网络和服务网络，扩大自身产品的出口份额，使秦川发展的产品冲破国内市场空间的局限，提升公司在机床行业的核心竞争力。该项并购使秦川公司(包括UAI公司)在数年内成为世界拉削成套装备最大制造商之一和世界齿轮加工成套装备主要供应商之一。
（三）利用品牌优势
我国机床企业都利用并购对象的强势品牌，结合我国制造的成本优势，提高了传统市场的占有率，由此实现经济效益显著提升。上海明精机床厂在国外市场，使用沃伦贝格、池贝品牌，国内市场则使用沃伦贝格、池贝与明精的复合品牌。哈尔滨量具刃具集团有限责任公司通过并购获得了凯狮商标在世界范围内的独家使用权。在收购凯狮（KELCH）前，哈量的量具产品一直由国外销售商以贴牌的方式在欧美销售。收购后，哈量“LINKS”商标在欧洲、东南亚等21个国家进行了国际商标注册，这使得哈量出口的量具产品大大增值。 哈量的两个品牌“LINKS”和“KELCH”针对不同的产品，在不同的区域各有优势，这两个品牌互不混淆，各自发展。
（四）把握好收购时机
我国机床制造企业在海外并购过程中，一定要注重把握并购时机。世界机床工业的发展，与各国的经济状态、固定资产投资多寡息息相关。经济景气、固定资产投资多，则对机床需求数量增多，且对技术水准要求高，机床工业发展就快。反之，发展就慢。在国际机床工业近年出现萧条，北美、西欧、日本机床制造成本居高不下，机床制造商经营不景气和破产倒闭的时机，我国机床制造企业就选择此时出手，进行并购。如大连机床集团与英格索尔公司一直在进行合资谈判，但是谈了七八年未果，而在2002年，英格索尔公司由于自身的原因要出让，大连机床集团抓住了这个机会，全资并购了这家公司的生产系统公司，结果付出的代价比他们原先拟定的合资股份还要低。
（五）收购后采用本土化战略
我国机床制造企业在并购完成后，在经营管理方面主要采取本土化策略。我国机床制造业的十大的并购过程中这些企业都无一例外的在并购初期采取了人力资源的本土化，保留了其核心技术和关键管理人员。此外，企业的生产经营管理方式也基本上采用本土化的模式。在原料采购方面由于成本问题，也大多在当地采购。采取了“股份收购+增资扩股”的并购重组模式，既实现了控股经营目的，又在股权结构上没有过分的悬殊，不但调动了出售方对新公司的热情，又最大限度地降低了投资风险，同时使得公司的本地化管理一步到位。在供、产、销等各个环境都保留被并购企业的原有渠道。同时秦川已先后派去几批技术、管理人员，学习美国公司的管理和技术。沈阳机床并购希斯公司后立足于在阿瑟斯雷本发展企业，而不是把企业搬回我国，并依靠德国希斯有限公司的管理层和员工做好企业，并购后沈阳机床保留了原公司135名员工。
二、我国机床制造业海外并购后可能面临的困难
（一）非经济因素影响的困难
凭借生产成本特别是人力资源成本优势，中国企业在欧洲并购主要集中于机械、零部件制造、服装等少数几个行业。由于政治、文化、民族情感等非经济因素的影响，中国偏向于制造业的收购较易引起摩擦，如2007年以来，国内机床行业与欧盟一些国家的合作项目开始频繁受到调查，与德国柏林工业大学、德国IPK研究所合作开展的基础共性、关键技术研究，也受到许多阻力。并且国外开始对中国的机床加重行业壁垒和技术封锁，海外并购将来会越来越困难。
（二）并购后技术转移的困难
海外并购加速了我国机床制造业的国际化进程，然而并购的成功仅仅是初战告捷，从买技术到买公司是我国机床行业做出的尝试。知识的转移是一个动态的过程，只有不断的学习才能达到目标，可堡机床厂的中方经理就认为，北京第一机床厂的负责人表示，收购科堡机床不仅仅为了获得利润，还要学习和掌握技术，联合开发新产品，否则，就仅仅是买了个工厂，技术还在外方企业的手中。对于我国机床制造企业而言，核心技术不会通过并购而自动获得，因为按照某些西方国家的相关法律和规定，有些机床制造的核心技术是禁止向中国输出的，这一点不会因为企业所有权的改变而改变。此外，即使不是受法律限制的先进技术，收购后仍然掌握在外国技术人员手中，要消化和应用这些技术也需要一个磨合与转化的过程。
（三）中方企业销售渠道的构建和品牌提升的困难