在2005年年初召开的中国电信集团公司工作会议上，明确提出了促进中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变的目标，确立了实施企业转型的重大战略。在年中总经理座谈会上，集团公司领导进一步阐明了企业转型的目标步骤、实施阶段和实现途径等。应该说，在当前固话公司面临严峻生存危机，市场拓展举步维艰的情况下，集团公司及时提出企业转型的战略无疑具有一定的前瞻性和可行性。但企业转型涉及面很广，存在一定风险，而且在以往企业发展的实践中，转型失败导致企业一蹶不振的例子并不鲜见。所以，加强转型风险的研究分析，对于企业更好地趋利避害，有效规避转型风险大有裨益。
转型是中国电信破茧化蝶的有效选择
应该说，经过一段时期的宣贯，转型的理念已经得到了相当多的员工，尤其是各级管理层的认同。特别是近年来活生生的市场现实，更是使越来越多的人认识到，现在已无必要讨论是不是要转型的问题，而应该讨论如何实现转型的问题。
1.转型的外部原因。移动业务因其个人通信的特点，在与固网的竞争中始终处于明显优势的地位。从国外电信发展的规律来看，移动电话普及到一定程度，将不可逆转地造成固网业务大量分流。近几年来，随着移动运营商的迅速发展壮大，移动业务对固话的蚕食与分流成为了萦绕在固话公司心头的梦魇，挥之不去。多年来，移动业务的增长速度一直显著高于固网，目前，我国移动用户市场份额已从2000年的35%左右提高到2004年的51%以上，移动的语音业务通话量也从2000年的40%左右提高到今年的50%以上。相应的，中国电信的收入市场份额也在逐年下降。2002到2004年，中国电信市场份额分别为32.17％、30.21％和29.8％，呈逐年萎缩趋势，而同期移动运营商的市场份额快速上升。中国电信的收入增长速度不仅低于移动的增幅，而且也远低于行业的增幅。从2002年到2004年，中国电信主营业务收入增长率分别为7.6％、8.07％、8.7%，而电信行业平均增长率分别为13.5%、13.8%和12.6％。而且我国移动业务经营的高资费、高利润的现实情况，决定了移动运营商具有较大的降价空间，对于固网经营商来说，这种严重威胁将始终存在，直到两种业务的资费趋同。在目前国家迟迟不批准全业务经营权的情况下，中国电信只有努力实施业务转型，大力发展非话音业务，以积极的态度来弥补移动市场上的损失。
2．转型的内在原因。从内部的情况来看，由于受各方面条件的的制约以及历史原因的影响，企业业务创新能力不足，收入缺乏新的增长点，发展后劲不足，抵御风险能力不强，经营发展面临着很大的困难。具体表现为：企业投资回报率不断降低。固网建网成本比移动约高一半以上，偏远农村地区甚至是移动的1到2倍，而每户月均收入却呈持续下降趋势，仅为中国移动的65%左右。内部组织架构还不尽合理。尽管中国电信已基本实现整体上市的目标，近年来也对内部组织架构不断地进行调整，但在各级企业内部，仍然或多或少地存在着国有企业组织架构的通病——组织不扁平，而且责、权、利不相统一，缺乏清晰的业绩责任中心。运营管理机制有待完善。企业的内部管理流程不健全，管理运营机制尤其是目标设置及考核机制、内部资源分配机制、员工激励机制等还需要进一步提高。企业历史包袱比重沉重。中国电信在承继中国电信企业品牌的同时，承担了原邮电老企业的巨大负担。移动、寻呼剥离期间，将历史债务和离退休人员全部留在了中国电信。再加之邮电分营、政企分开、直至党政专用局剥离等，中国电信实际承担了多年来邮电业的全部改革成本，历史包袱比较沉重。
除此之外，中国电信在操作流程、IT体系建设等各方面也显露出许多与形势发展不相适应的地方。
3．转型的技术原因。进入二十一世纪以来，通信技术和能力发生了日新月异的变化，尤其是移动通信技术和互联网技术取得了飞速的发展。技术的发展给固网运营商带来了根本性的冲击。移动通信技术的出现，跳过了最后一公里的铜缆，使原先固网运营商掌握的管道、号码等稀缺资源丧失了天然垄断性，话音业务移动化已经成为必然的趋势。同时，以互联网为代表的IP技术的发展，特别是新一代VOIP技术的成熟，彻底跳开了传统固定电话接入方式，将对固网的语音业务造成颠覆性的威胁，对原有产品的价值产生了根本性的冲击。在新技术、新业务的竞争压力下，发达国家包括部分发展中国家的运营商，都在探索如何改变策略去适应新的形势，如何进行企业的转型。
转型是希望与挑战并存的风险决策
拉里查兰在《转型》一书中分析，从驱动因素来区分，转型大致上有这样几种类型：一是危机转型，即企业面临一系列的经营困境，如主要产品连续滞销，收入逐年萎缩，企业效益下滑等。为了摆脱困境，企业不得不采取变革措施，进行战略调整。二是重整转型。包括经营领域的拓展、经营方向的调整、对原有业务的放弃等。三是创新转型。如在企业中引进先进的生产技术、管理方法、打破原有的资源分配体系等等。四是前瞻转型。就是企业根据外部宏观环境、客户需求、技术业务的变化情况及发展趋势，为了谋求更加长远、持久的发展，主动摒弃传统的做法，推动企业的转型。但无论是选择哪一种转型方式，都可能是有利有弊，不会一点风险也没有。从企业的实战经历来看，通过转型成功涅盤，绝境逢生的案例俯拾皆是，但相反，由于转型不当而造成重大损失，甚至使企业陷入困境、导致破产的情况也为数不少。这样的案例电信业内有，其他行业也有。
其实，早在上个世纪末，我国实施转型战略的企业就有许多，而在这其中有着太多的教训。前几年，汽车业又成为许多企业竞相追捧的新兴产业，于是我们看见了做酒的五粮液集团、做电器的美的、做手机的波导纷纷转型涉足汽车制造。在电信业内，最典型的转型失败案例莫过于美国AT&T，在2000年，AT&T就提出了向“信息企业”转型的目标。然而，企业片面追求大而全，摊子铺得过大，商业模式不到位，而且由于技术发展未获得突破，核心业务迅速衰退，加之企业内部迟迟未能实现有效整合，导致企业经营陷入困境，仅仅到了2005年，企业就被SBC以160亿美元低价收购，曾经叱咤风云的电信百年老店最终黯然落幕。
导致企业转型失败的原因很多，可能在于企业对市场发展趋势的把握不准确；可能在于企业对于内部的优劣势的分析不到位，认识有偏颇，配套的措施跟不上；也可能在于对战略执行得不坚决，或者是尽管转型总体战略的制定比较科学合理，但在具体的操作过程中走了样，但无论如何，在转型过程中稍微出现偏差，或是出现判断失误，造成的后果往往是致命的。
我们分析风险是为了更好地规避风险
从中国电信实施转型战略的具体情况来看，风险可能来自各个方面，我们在这里分析各类转型风险，目的还是在于预见风险、规避风险，最终实现成功转型。
一是观念转变的风险。态度决定一切，观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念，再科学的发展战略也没有意义。所以，中国电信要实现向综合信息服务提供商的转型，必须首先进行观念的转型，包括积极树立竞合观念、诚信观念、共赢合作观念等，坚决摒弃因循守旧、按部就班的传统思想，不断开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，大胆吸纳一切有利于发展的先进理念、先进机制、先进经验。而目前尽管经过一段时间的宣贯，广大员工对于转型的重要性与必要性有了一个初步的认识，但建立与企业转型相适应的全新理念，尚需要一个过程，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型的实践不可避免地会受到一定影响。
二是政策法律的风险。由于中国电信市场的法制建设和政策监管体系尚不完备，对电信自身的发展规律也还在探索过程之中，所以，中国电信的企业转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策。如关于全业务经营的问题，在电信改革之初，国家为了更好地鼓励竞争，保护消费者利益，扶持当时相对弱小的新兴电信运营企业，对主导运营商实行不对称管制，不允许中国电信等固网运营商经营移动业务的政策。时至今天，中国移动已由昔日的小弟弟成长成为电信业内的大哥大，业务收入跃居各运营商之首，中国联通同样取得了长足的发展，但国家却始终没有兑现国务院36号文件的承诺，迟迟不向中国电信等固话运营商发放移动业务经营牌照。尽管中国电信实现全业务经营的传言几年来从未间断，但究竟何时间发放牌照、究竟发放什么制式的牌照至今仍是一个谜。又如电信业的改革重组问题，种种迹象表明，电信业的新一轮洗牌已再所难免，但国家有关部委权衡之后选择什么样的方案，目前还不得而知，但可以肯定的是，这一轮的改革重组对中国电信的战略发展方向的影响将是不可忽视的。相信许多人对于因南北拆分而使中国电信“6+1”海外上市方案搁浅的教训一定记忆犹新，所以，认真评估新一轮改革重组对中国电信企业转型的影响确实很有必要。
三是市场经营的风险。目前，国内电信市场充分竞争的格局已经初步形成，市场竞争渐趋激烈。而由于政府监管的缺位以及政策法规的不健全，电信市场的无序竞争和恶性竞争愈演愈烈，在这样的情况下，能否遏止市场份额快速下滑的势头，保持收入的一定增长，稳定住企业在整个市场中的地位，为企业转型创造有利的外部条件，是一个非常艰巨的任务。此外，在企业转型的过程中，我们还将涉足系统集成、视频业务等一些相对陌生的业务领域，而这些新业务的商业运作模式与经营传统的电信业务大相径庭，对于我们的市场营销、财务管理、人才管理等无不提出了全新的要求。
四是管理决策的风险。从1998年起，国家开始对整个电信管理体制进行改革，此后又多次进行大规模的改革重组，而无论是邮电分营，移动、寻呼剥离，还是政企分开、南北拆分，每次改革都毫不例外地涉及到中国电信，可以说，中国电信承担了中国电信业几乎全部的改革成本，也造成了企业内部离退休人员过多、历史包袱沉重的实际情况，这些都给企业管理造成了巨大的压力。近年来，为了适应市场竞争的需要，加速同国际先进电信运营企业的接轨，中国电信在内部也推行了一系列改革措施，如企业流程重组、薪酬制度改革、辅业改制等，可以说，近期来企业一直处于变革之中，几年每年都有新动作。这虽然在一定程度上激发了企业的活力，但也不可否认，可能有的改革步伐走得早了一点，迈得急了一点，眼下再实施企业转型，也使企业进一步蕴含着一定的管理决策风险。
五是通信技术的风险。电信企业实施战略转型的关键在于电信业务的转型，电信业务转型的基础在于电信网络的转型。无论是电信新产品的开发还是电信新业务的推广，都离不开电信网络的支撑。如果失去了安全、稳定的网络支撑，再好的转型战略也将成为水中之月、镜中之花。而建设新一代网络、推出各类新业务，无疑要涉及到通信技术的选择。目前，通信技术和能力正发生着日新月异的变化，尽管未来通信个人化、无线化、宽带化的趋势已逐渐明朗，但在具体的技术实现方式上还有很大差异。所以，固网运营商在转型过程中选择什么样的技术，采用什么样的态度追踪与引入新技术，如何处理好新技术推广与原有技术继续使用的关系等，都将直接影响着企业转型的顺利与否。
六是企业定位的风险。按照集团公司关于企业战略转型的描述，转型后的中国电信的定位十分明确，就是做现代综合信息服务提供商。简言之，就是中国电信要实现由基础电信运营商向综合信息服务商的转变。这两者无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。中国电信是国内历史最悠久、也是最为广大用户所熟悉的电信运营商。可能在大多数人心目中，中国电信是一个成熟稳重的电信运营企业，主要提供电话、上网等服务。而对于中国电信全新的企业定位，广大用户能不能在较短的时间内接受，也还是一个未知数。
总之，转型是一个复杂的系统工程，涉及到理念的更新、业务的拓展、网络的改造、资源的配置等诸多方面，是不可能一蹴而就的。在转型的过程中，我们应该切实加强各方面的研究，将风险控制到最低限度，确保转型的成功实现。
编辑/京生 chengjingsheng@txbl.net