摘要：从上世纪90年代中期开始，全球电信业的改革与发展带来了电信市场的大融合。 在“引进来”与“走出去”浪潮的推动下，我国电信运营企业也从早期的“引进来”为主，发展到现在的积极而慎重地“走出去”。但就成效来看，我国电信运营企业的国际化之路还任重道远。本文就以中国移动通信集团公司为例，通过利用SWOT模型对中国移动的“走出去”的可行性进行分析，最后为其国际化战略选择提出相关的对策建议。
关键词：中国移动通信集团公司；走出去；SWOT；战略
一、中国移动“走出去”的战略尝试
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）早从2005年就开始尝试进行海外扩张，但成效甚微。2005年，中国移动首次尝试竞购巴基斯坦电信有限公司26%的股权，但最终被阿联酋电信以高出几乎一倍的价格抢走；2006年3月，中国移动完成了对华润万众所有股份的强制性收购，这是中国移动首次在内地以外进行的大规模收购；2006年，中国移动再次尝试收购Millicom，但最终碍于价格和政治因素而以失败告终；2007年初，中国移动成功收购 Millicom所持巴基斯坦Paktel公司88.86%的股份，这是中国移动“走出去”战略中最重要一步。
二、中国移动“走出去”的SWOT分析
（一）优势
1、良好的国内市场运作业绩
2011年中国移动营业收入达到5280亿元，比上年增长8.8%；利润为1259亿元，增长了5.2%。
2、总资产规模大、资金充足
中国移动良好的盈利能力使其积累了大量的资本，这为其海外资本运作、施行国际化战略，提供了重要的物质保障。
3、技术不断成熟
TD-LTE Advanced已成为国际电信联盟（ITU）4G标准之一。2011年，中国移动已全面完成了六大城市TD-LTE第一阶段规模技术试验，2012年上半年，中国移动已经在北上广深等10个城市启动TD-LTE（4G）扩大规模试验网建设，其中，深圳、广州、杭州三个城市已经实现网络覆盖。
4、品牌
2011年中国移动再度入选《金融时报》“全球五百强”，排名第十六位；由华通明略和《金融时报》联合发布的2010全球最具价值品牌100强排行榜中，中国移动位列第九位；在2011《福布斯》全球2000强企业排行榜中，中国移动位列电信运营企业排名的第四位。
（二）劣势
国际化经营人才的短缺问题已经成为制约中国移动走出国门、发展海外业务的一大瓶颈。由于在目标国家进行并购，若不能很好地掌握目标国家或地区对有关投资、审查的程序等方面的法律法规，则很难真正地进行风险分析，也很难找到最适宜的对策。这也是之前中国移动尝试海外并购失败的重要原因之一。
（三）机会
1、政策环境
自2001年我国加入WTO以后，我国政府一直号召战略性国有企业“走出去”，在政策层面上为企业搭台，推动完善税收、信贷、人员出入境等方面的扶持措施，为中国企业“走出去”铺平道路。
2、全球电信市场总体发展势头良好
在经历了由经济危机所引发的电信行业增长波动后，2011年全球电信业增长总体保持平稳，全年电信业务收入达到1.72万亿美元，比2010年名义增长7.1%，排除汇率变动因素后增长2.0%，略低于2010年的增长水平。其中以南亚、拉美、非洲为代表的新兴市场保持了持续性增长势头，这些地区也成为经济危机后跨国电信巨头战略转移和海外投资的重要场所。
3、全球电信市场处于高度兴奋的整合期，这客观上为中国移动提供了出手并购的机会和可能。
随着全球市场的繁荣以及移动网络覆盖人口的增加，专家认为移动行业将出现一系列并购交易，事实上2010年全球十大并购案中就有三起是关于电信运营企业的并购。2010年3月《纽约时报》一篇题为《全球电信行业并购时机成熟》的文章这样写道：“全球移动商正进入一场弱肉强食的整合期，并预计在接下来的几年中，电信业将会出现深度整合，所有中小运营商都会寻求并购机会。”
（四）威胁
1、中国电信业进入了缓慢增长期。
我国电信企业的收入几乎全部来自于国内市场，但专家估计，未来3-5年甚至更长时间，我国电信收入增速将长期低于GDP增速。随着我国电话普及率的快速提升以及市场竞争的日趋激烈，仅依赖国内市场不仅会制约运营商的发展潜力，而且还可能使他们失去开拓海外市场的重要时机。
2、中国移动遭遇非对称管制政策
2010年10月中旬，非对称管制率先在天津、深圳和海南试点推行。该项政策延续了一直以来压制中国移动、扶持中国联通和中国电信两家弱势运营商的思路，希望借此来改变竞争结构严重失衡的状况。
3、投资风险
投资风险对于电信业的海外拓展来说是一个不容规避的问题。发达国家的电信市场运作机制成熟，风险相对较小，但传统的电信业务市场日趋饱和，市场空间相对较小；而一些发展中国家的电信市场还处在起步和探索的阶段，这一方面预示着强大的市场潜力，但另一方面隐含着较大的投资风险。
三、中国移动走出去的战略选择
（一）进入模式的选择
鉴于海外经营回收周期长，资金风险高，在发展中国家投资的政治风险大，中国移动又缺乏海外运营经验，为了避免在海外遭遇“水土不服”，在执行“走出去”战略的过程中，应采用战略联盟的方式进行，以实现优势互补、风险公担。由于我国通信制造商进军海外市场已经取得了不俗的成绩和国际运营经验，因此可以选择与设备商捆绑在一起以实现更好地“走出去”。
（二）目标市场的选择
中国移动“走出去”的目标市场应定位在新兴市场，如东南亚地区和拉美地区。中国企业在东南亚地区的经贸活动非常活跃，通信的业务流量较大，在这个地区商业模式比较清晰，对该市场的理解也相对容易。而拉美作为全球经济增长较快的地区之一，电信市场的发展日趋成熟，加上政策环境支持，该地区电信业增长依然被看好。从目前来看，这两大地区是中国移动有能力做好的市场，其他市场并不是不能进入，但是强行涉足并不利于公司发挥比较优势。只有看到自己的优势并准确定位目标市场，才能实现更好地“走出去”。
作者信息：王彦力，女，（1988- ）重庆涪陵人，四川大学经济学院世界经济在读研究生