摘要：当前，我国钢铁企业深层次结构性矛盾突显，企业经营困难加剧，2015年以来中央提出供给侧结构性改革战略，为钢铁行业脱困发展指明了改革方向。在钢铁企业以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为主要任务的过程中，财务管理也应适应企业新时期的主要任务，加快财务管理转型，提升财务管理的价值创造，提升决策支持、财务风险防控、资本运作、成本管控、信息化建设的能力，为企业成功实施供给侧改革贡献力量。
关键词：供给侧改革；财务管理；产业链
当前我国经济正处于“三期”叠加的复杂时期，为提高社会生产力水平，调整经济结构，提升经济增长的质量和数量，2015年开始中央提出供给侧结构性改革战略。而钢铁行业作为我国基础支柱性行业，多年来积累的结构性矛盾造成企业经济效益恶化，无疑是我国供给侧结构性改革的战略重地。主业亏损和出口贸易摩擦加剧是目前钢铁企业主要面临的两大问题。中国钢铁工业协会公布2015年会员钢铁企业实现利润总额为亏损645.34亿元，比去年亏损增加33.67%，亏损面达到了50.5%，整个行业产能利用率仅为71.15%。由于国内产能过剩，市场价格竞争惨烈，造成出口贸易摩擦进一步加剧。2015年全年累积钢材出口量比上年同期相比增长19.9%，达到1.124亿吨，出口量的不断增长引发了越来越多的钢铁国际贸易摩擦。2015年发生的钢铁国际贸易摩擦事件达到了139起，比2014年增加了55起。
面对上述严峻形势，钢铁企业必须实施供给侧结构性改革，以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为主要任务，努力使企业涅槃重生。财务管理作为企业管理中的重要一环，也应按照企业新时期改革的主要任务，加快财务管理转型，提升财务管理的价值创造，提升决策支持、财务风险防控、资本运作、成本管控、信息化建设的能力，为企业成功实施供给侧改革贡献力量。
一、提升决策支持，优化资产结构，保障企业去产能
过去十几年钢铁企业基础建设投资快速增长，积累了大量的低端产能过剩与高端产能不足的结构性矛盾，而钢铁企业固定资产比重过大的资产结构，造成大量的资源沉淀，企业折旧费用高。国务院最新要求全行业要在5年内继续压减1亿—1.5亿吨产能。财务部门应提升决策支持能力，对现有各企业进行独立性核算和评估，提出运营评价方案，对于生产技术落后，效益改善无望的企业果断提出清算方案。着眼于盘活现有企业的存量资产，优化资产结构，清理已经不具使用价值的无效资产，减少资产的无效或低效占用，从而提高资产周转效率。严格控制资产增量规模，全面重新评估企业现有的在建项目，与市场、研发等专业技术部门进行重新调研，提出项目建设中期评价方案，对已经不符合当前市场预期的在建项目一律建议暂停。对公司未来储备的项目，要坚持以高端产能为导向，全面禁止非生产性投资，注重项目技术的领先性，把效益水平高低作为决定项目的唯一依据。
二、降低财务资源占用，释放流动资金，保障企业去库存
钢铁行业的库存主要包括原材料和产成品，而产成品库存也在一定程度上决定原材料库存。我国钢铁企业在经济上行的周期里，由于市场盈利前景较好等因素，大量增加产成品或原材料库存，造成了财务资源浪费，流动资金严重占压。另外我国钢铁企业由于没有矿价定价权，产成品市场价格竞争激烈，当前承受着原材料上涨和成品售价下跌的双重压力。对此，财务管理应该借助信息管理系统，提高与相关部门的信息连动，增强生产营销计划的准确性和预见性，不断降低企业的原材料和产成品库存。与销售部门分析市场定单需求，共享现有的产成品库存数据，尽量及时消化现有产品库存。与生产部门分析产能利用率，做到定量生产。与采购部门做好原料市场分析，抓住行业采购周期规律，通常每年一季度是钢铁企业补库存较常见的时期，企业一方面要参照行业特点，另一方面也要灵活选择原料补库时间，降低采购成本，降低生产设备、库房、资金等占用，从而降低财务资源和流动资金占用，避免库存积压和产品滞销造成的损失。
三、增大权益资本，降低财务风险，保障企业去杠杆
当前我国钢铁企业呈现杠杆率偏高，财务状况恶化，金融风险增大的特点。目前钢铁行业的总负债超过3万亿元，平均资产负债率在70%左右，甚至有企业负债率达100%的情况。企业过高的杠杆造成财务成本居高不下，也使得企业财务管理的主动性和灵活性受到外部融资的限制。近期，金融机构加强控制钢铁企业的贷款规模，许多钢铁企业面临抽贷、续贷困难等问题，企业因债务危机破产风险加大，由此也可能引发金融风险及失业等社会问题。
为此，财务管理应加快原有筹资方式转型，加大权益资本比例，根据所有权结构不同的采取对症下药的措施。借助国家推进完善制度和行政管理改革，为企业营造具有活力的制度环境和经营氛围，钢铁企业应加快产权多元化，发展混合所有制经济，吸引更多的外部资金投入到企业成为权益资本，激发企业增加内源资本积累的积极性，形成由国家或政府单个投资演变为多个投资者的产权结构。积极探索与民营钢铁企业的重组，用效益上的增量重组换取规模上的减量重组，形成"1+1>2"的重组效用。另一方面，财务筹资应逐步减小对债权融资的依赖，逐步转向资本市场融资，借助国家大力发展股票一级发行市场的机会，完善企业技术、环保等条件，争取为企业发行各类股票、股权重组、债转股等股权筹资机会，建立科学的公司治理结构和健康的财务结构，吸引理性的长期投资者，增加产业资本的形成能力。
四、加强成本策划，划小核算单位，保障企业降成本
在供给侧改革的背景下，要更加科学化的实施降成本措施。把降成本与市场、研发等全面结合起来，以提高客户价值角度出发，加强企业成本策划，从设计、采购、生产等方面确定新产品开发的目标成本，并利用价值工程和价值分析法，确保新产品成本不突破目标成本。建立科学的目标成本管理体系，全面前移成本管理的重心，构建“全员、全过程、全要素”的成本管理模式。财务人员要与工艺技术人员紧密配合，划小成本核算单位，分解成本指标到基础单元，这样容易将隐藏在车间整体里的无效和低效的资源暴露出来。通过将成本指标自上而下不断进行分解，从合同一直分解到工厂、生产线、班组等最小的核算单元，既落实了指标责任，也可以激发最基层员工的积极性，确保降成本措施得到落实，提升整体效益。财务还应继续完善成本分析方法，提高成本分析效果，对成本控制的短板提出改进建议，有效推动成本管理由粗放型管理向精益化管理的转变。
五、推进财务信息化与智能化，保障企业补齐信息化短板
钢铁企业未来核心竞争力的构建需要补齐信息化与智能化的短板，随着国家推进实施工业4.0与中国制造2025战略，企业已经开始运用"互联网+"来促进产业链的资源整合与结构再造。未来产业链的发展将由若干个供应链中的企业共同进入，形成一个企业网络，而不再是现在由一家企业独立地进入。通过产业链整合，钢铁企业可以融合规模经济与用户个性需求的矛盾，逐步实现从生产商向生产服务商转变，与上下游产业相互支持与协调发展。在这个供应链整合与再造的过程中，将产生大量的财务数据，财务应先行一步，适应从结构化、传统化数据到非结构化、大数据的转变，有效抓取产业链条上的有价值的财务信息，通过数据共享、云计算的手段，把财务信息整合起来。这也要求财务加强与业务的融合， 正确取舍、规范核算并顺利传递信息。注重数据分析，及时发现产业链上的风险和短板，助推产业链管理精益化。根据创新的商业模式，构建大财务信息平台，理清财务各项流程与相关部门、产业链流程组合的关系，促进财务工作与业务管理的协调配合。财务还应注重构建国际化的金融平台，整合全球财务金融资源。
参考文献：
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（作者单位：天津钢管集团股份有限公司）