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伟大的决策不在于找到解决问题的答案，而在于找出问题的根本原因。
领导者无法预知未来，但了解它又是成功的必要条件。在管理实践中，趋势与决策的微妙关系，曾让无数管理精英黯然神伤。
不过，这个难题在中国人民解放军第四。一医院（下称“四。一医院”）院长魏立眼中，却有着另外一番答案。在他看来，展望未来没有意义，因为没有谁能洞悉未来趋势，但若用未来眼光看现在，很多问题便不言自明。
从重振医院发展使命，到不惜重金购入国际领先设备，再到筹谋一所数字化医院，魏立的每一次决策，都扎根现实，却又透露着对趋势的判断。在他的管理疆界中，如何决策就是如何管理。而每一次的决策，都考验着院长的胆识、学识和务实精神。
为使命定锚
青岛中央公园毗临大海，是青岛市政府所在地，也是青岛最繁华的要地之一。然而，在周围高楼林立之中，有一块古老甚至略显破旧的建筑洼地。这就是四〇一医院的所在地。
低矮的楼宇、粗放式的管理、发展动力不足，与这个高速发展的时代略显脱节。这是魏立步入医院领导岗位后的第一感受。“联勤后，在跟战区所属其他医院对比后，我们感觉的确是落后了。”
伟大决策的首要任务是找出问题的真正根源。管理大师彼得德鲁克的这句至理名言，正好切中魏立的决策实践。在深入调研后，他发现，很多员工不知医院为何存在，也不知医院前进目标。他据此得出结论，医院发展方向模糊，正是所有问题的症结所在。
“因为四〇一是部队医院，有部队才有医院存在的价值。因此，医院要首先为部队服务。”魏立表示，为军服务是部队医院的天职，而为驻地的公众服务，既是为军服务的延伸，也是更好为军服务的保障。因此，“姓军为兵、姓军为民”的两大服务宗旨，正是医院发展的两大方向。
方向一旦明确，通往目标的道路便有千万条。为了不断加强为军服务，医院设立了军人独立诊区、简化了军人就诊流程、与地方患者实行“同收同治同核算”办法。医院为军服务补贴每年也按20%的速度递增。2012年，四。一医院为军服务补贴达1.2亿元。
“在为军服务中，医院也找到了有效提升自身核心竞争力的有效途径。”魏立自信地表示，上至神舟航天、下至蛟龙深潜、再到国际维和，如此丰富的军事医疗资源，为医院发展军事医学提供了得天独厚的条件。背靠强大军事医学，医院创伤骨科位居省内一流；断肢再造技术享誉军内外；高压氧医学处于国内前沿。医院还与海军医学研究所、军事医学科学院、青岛市科技局等机构开展了长期科研合作。
物有一利，必有一害。相比地方医院而言，军队医院获得了丰富的军事资源，但财政投入却非常有限。身处不利的竞争态势，激发了魏立对未来强烈的患忧意识。“上任之初，我便勒紧医院裤腰带，先后购置了各值2000余万元的高端CT和PET-CT。”魏立坦言，尽管最初响应者寥寥，但一旦强大的仪器设备开始运转，医院学科的发展和技术的提升，便再也没有止步。
“我们是一所大院，但还不是一所强院，更不是一所名院。”在魏立的规划中，由大院迈向强院，再由强院晋升为名院，是他毕其一生孜孜以求的梦想，同时也是他为四〇一医院迈向未来谱就的三部曲。
为名院奠基
梦想越伟大，就越让人心驰向往，也就越难以实现。对此，魏立可谓有着切肤体会。“当院长之初雄心勃勃，但如何把一家大院改造为一家强院和名院，需要找到有效的切入点，并为之付出艰苦的努力。”
为此，2009年履新院长不久的魏立，将工作重点放在了“为军服务”上，并相继采取一系列服务措施。在当年全军为军服务大检查中，四〇一医院凭借卓越的表现，从之前的排名靠后一跃迈进前三甲。如此巨大成就，给了魏立一个启发：宏大目标需要细化，医院需按主题按步实施。
由大院向强院、名院转变，对医院内在要求便是提高内涵质量。因此，魏立相继把随后几年的年度主题分别确定为“创新发展年”、“内涵质量建设年”、“规范管理年”、“安全发展年”，并每年围绕主题展开了一系列服务活动。
尽管如此，转变员工固有意识仍是改革面临的最大阻力。魏立坦言，人生而有惰性。若想改变固有意识，就必须加强绩效引导；而若想实现绩效引导，势必依赖强大的信息化基础。“因此，实现医院转型的切入点便是信息化建设。”在由表入里的深入分析中，魏立找到了医院转型的路径和抓手。
在魏立看来，信息化建设不是信息技术的简单运用，而是组织结构和医疗流程的信息化表达。因此，信息化建设的前提是组织结构重组和医疗流程再造。为此，他首先对医院组织进行了大刀阔斧的改革。原有分散在医务处、经管科和院务处的财务工作，全部合并至新成立的财经管理处；物资供应科也将药剂科、物资供应中心等部门的采购工作进行整合，实现物资统一管理。凡此种种，不一而足。
在重新梳理组织结构和业务流程后，魏立将信息化系统大范围地搬入医院。在以“军卫一号”和“军财工程”为依托的基础上，医院研制、引进了科级成本与控制系统、医保管理系统和绩效考核系统等8个软件，实现了医院所有经费、资产、物资、成本、费用等网络化管理，为加强医院经济管理和绩效考核提供了信息化支撑。
“用未来眼光看现在，很多问题便不言自明。”魏立笑言，管理的过程就是决策的过程，而如何决策就是如何管理。“院长不能整天坐在办公室‘垂帘听政’，必须深入基层与职工面对面。”决策需要胆识与学识，更需要务实。这些是院长做出科学决策的核心要素。
不过，随着医院规模的扩大和管理精细程度的加深，单靠院长个人的精力，已经无法完全保证决策的科学性。为此，魏立也在不遗余力地培养医院核心管理团队。从依靠个人到依靠团队，四〇一医院在由大变强的过程中，也正在逐步通向管理的科学化。