据统计，2OO1年美国宣布破产的国有公司有257家，总资产高达258O亿美元。而2002年，几乎每个月都有一个大公司轰然倒地。安然、世界电信、Global Crossing、Kmart、宝丽来、安达信、施乐、Qwest这些可不是业绩平平的一般公司，而是被广泛认为不会倒闭的《财富》世界500强中的公司。对此，《财富》杂志不无感叹：“如果事态继续这样发展，恐怕今后列齐500强排行都有困难。”
为何这些世界顶级公司会陨落？虽然它们的CEO找出许多人所共知的原因，如经济低迷、市场动荡、竞争激烈等等，但认真分析一下这些公司陨落的前前后后，就会发现还有一个简单的原因，就是管理失误。
■ 失误一：被成功冲昏头脑
安然、世界电信、Kmart，它们都是到达巅峰之后陷入困境的。以一家电信公司为例，由于该公司宣称能“适时”跟踪供求情况，做出精确的预测，再加上它连续40多个季度实现增长，人们就相信它未来业绩也会不断增长。然而，其股价却在2001年一年内暴跌88％。
这家电信公司怎么会有如此结果呢？在《挑战者号的发射决策》一书中，波士顿大学社会学家黛安· 沃思强调，人们不容易放弃心理定势。 人们对相互矛盾的证据苦苦思索，最后却将它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、以至不容易忽视的某个证据时，才迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观。这家电信公司的陨落，完全是被成功冲昏了头脑。由于较长时间里公司业绩不错，以为好“运气”总是属于自己，忽视了不断变化的外界环境对企业的冲击，忽视了对企业管理研究与加强，造成了无法挽回的惨败结局。
■ 失误二：无视恶兆
与同为旧经济时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，跻身于最热门的50支成长股（Nifty Fifty）之列，然而现在它逐渐失去了光彩。
你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。其实并不尽然。不妨看看一度似乎注定失败的另一家公司：英特尔。早在1985年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为该公司写“讣告”。不过，英特尔创办人安迪·格鲁夫和戈登峰尔认真考虑过这些难题：如果我们被扫地出门，董事会请来新CEO，他会有何举措？得到的答案是：退出存储器芯片行业，做该做的事。
相比之下，宝丽来和施乐两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于货币波动和拉美局势混乱等短期因素，而无视不断变化的市场，不去适时调整自己过时的商业模式。正如《缔造永恒》的作者吉姆·柯林斯所说：“重要的区别就是，你是在为严峻的事实辩解，还是直面现实。”
■ 失误三：害怕上司甚于对手
有时CEO们得不到做出明智决策所需的信息。心理学家、《基本的领导才能》一书的作者丹尼尔·戈尔曼说，原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。即使上司没有压制意见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这种信息：坏消息不受欢迎。据戈尔曼和同事做的一项调查表明，这就是为什么职位较高的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因。
企业，要时刻警惕自己的竞争对手。但在不正常的情形下，企业员工们担心的却是内部因素——譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就是这种情形，连敲响警钟的谢伦·沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名的CEO杰夫·斯基林进言。
■ 失误四：一味追求风险
lobal Cross-ing、Qwest和360Networks，这些电信业的失败者选择的道路危机四伏。其中一种风险可以称为“运营风险”。这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关键问题：谁需要所有这些光纤？从事相同业务的公司是不是太多？其中大部分会不会失败？可这些电信业的失败者都认为，“也许吧，但不会轮到我们头上。”用Bain＆CO咨询公司达雷尔·里格比的话说，就是“每个人都认为自己具有免疫功能。”
面对美国电信业震荡的剧烈程度，你可能会觉得这不可避免。但有的电信公司却设法逃过这次劫难。南方贝尔公司曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救，但最后它的业绩却未受影响，并获得了强大的竞争地位。南方贝尔公司的基本思想是：管理好股东的钱，不因一味追求高利润而遭遇风险！
■ 失误五：热衷于收购
全美第二大电信运营商，世界电信公司创办人伯纳德·埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了MCI、MFS及其UUNet子公司，还试图吞下Sprint，华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消化。但埃伯斯不知道如何消化收购的公司，作为天生的交易人，他似乎更加关心捕获新的收购对象，而不是整合现有公司。埃伯斯对此直言不讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球大公司，而是成为华尔街头号股票。”
结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的UUNet公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争，争夺电信订单。小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话的情况，要分别打三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。
■ 失误六：忽略正确意见
在20世纪90年代后期，没有人比朗讯CEO里奇·麦克金更会编故事了，他懂得如何为华尔街提供登上头条的爆炸式新闻，而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。
但是，麦克金至少忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发新技术OC－192的机会，该技术能够加快语音和数据的速度，他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排，以牺牲未来为代价。
■ 失误七：不断改变战略
一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒了一切，结果公司摇摆不定，不断改变
战略，试图寻求一举就能解决所有问题的方案，开“打气会”、启动计划、赶潮流、频频更换CEO,柯林斯称之为“厄运循环”，而这是个杀手。在20世纪80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣销售转而收购OfficeMax等连锁店和Borders书店的股份。到了90年代初，新的管理班子决定脱离这些商店，通过大力投资IT，重塑Kmart的供应链。但这也只持续了一段时间，新CEO查克·康纳威上台后，为了在自己的领域击败沃尔玛，Kmart引发了一场灾难性的价格战，结果造成重大失误。
■ 失误八：危险的企业文化
安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞挎的。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是不可能的。因此，公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管时，员工也能努力为企业工作。
在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群之马是交易人保罗·莫泽，1991年2月，他在拍卖美国国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出价行为，但4月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰·根佛兰德得知2月莫泽出价过高的消息后，对他并未予以处罚。莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯。分析家认为，所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长和隐藏了不正当的牟利行径。
■ 失误九：新经济的死亡螺旋
艾伦·格林斯潘对失败自有一番高论。他在2002年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题（有时通过匿名方式），第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”。
有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦·巴菲特担任临时CEO，止住了颓势。但安达信CEO约瑟夫·贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾难的一切机会。
■ 失误十：功能失常的董事会
在安然通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范，以适应CFO安德鲁·法斯托的合作关系。董事会的特别调查委员会在2002年2月的报告中写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”
事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过。”施乐一名前高层主管说，“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”在许多董事会，CEO监督会议把信息填鸭式灌输给他们。“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”
失败的苦酒并不好喝，少喝一点的秘诀就是认真吸取前人的教训，让你具有清醒的现在、未来，从而创造出更加辉煌的业绩。