○ 吕 峰 刘 志 张笑腾
随着积极心理学的兴起，沉浸体验（Flow Experience）作为核心概念之一受到了广泛关注。它描述的是个体用心专注于某项活动中，并从中享受自我的状态。[1]Bak ker将沉浸体验正式引入组织行为领域，界定了工作沉浸 (Work-related Flow) 的概念，用以捕捉员工认可工作价值，全身心投入工作并乐在其中的状态。[2]研究表明，工作沉浸既是员工的幸福体验，又能够带来工作绩效的提升，[2]与业界广泛追求的“工—企”双赢观不谋而合。因此，从理论层面探索如何促进员工工作沉浸具有充分的现实价值。
以往研究中，工作要求—资源模型（Job Demands-Resources Model）和自我决定理论（Self-determination Theory）被作为阐释工作沉浸前因机制的主要逻辑基础。例如，Fagerlind 等基于工作要求—资源模型指出，[3]工作本身的压力等“要求”型因素及社会资本、创新性学习氛围等“资源”型因素，均能对员工工作沉浸产生影响；
Bak ker 等则立足于自我决定理论提出了有利于促成工作沉浸状态的4 种员工自我决定策略，即自我领导、工作重塑、趣味工作设计和优势利用。[4]事实上，这些研究做出了很好的尝试，启发后来者在解读员工工作沉浸的前因时，应当对那些支持性的，尤其是对员工自我决定有利的因素进行关注。循此逻辑，“以下属为中心”的服务型领导（Servant Leadership）被研究广泛证实是一种能够显著改善与自我决定相关的员工工作状态的典型支持性因素，[5,6]因而预期对员工工作沉浸具有良好预测效果。但遗憾的是，以往研究并未对服务型领导能否及如何影响员工工作沉浸这一问题做出回应。
在上述背景下，本研究拟引入社会认同理论（Social Identity Theory）作为基础框架，建构服务型领导影响员工工作沉浸的内在机制。选择社会认同理论的原因包括：第一，因为该理论的相关逻辑与工作沉浸的形成过程高度契合。其认为，个体在认同的基础上感知自我，捕捉情感体验与价值意义，[7,8]而工作沉浸本质上正是一种在工作中由积极的情感价值体验驱动的专注状态。[2]同时，有研究表明认同是内在动机的重要内化源头，而内在动机则是工作沉浸的重要有机组成。[9]第二，该理论与服务型领导的逻辑基本耦合。社会认同理论中有关领导力的部分指出，[10,11]领导者只有关注下属需求，以激活员工的认同动机，方可建立塑造员工状态、赢得组织效率所需要的影响力；
而这一观点与服务型领导所倡导的下属核心论十分匹配。[12]并且值得注意的是，社会认同理论对服务型领导后效的解释效力已经得到了很好的验证。[13]第三，因为该理论与先前用于解释员工工作沉浸的工作要求—资源模型、自我决定等理论“和而不同”，具有一定的逻辑拓展意义。一方面，如前所述，社会认同理论对于能够改善员工状态的“有效领导者”的描述与先前研究的底层理论逻辑基本吻合。另一方面，从过程视角出发，领导者对工作团队中个体员工状态的塑造结果往往建立在其对某些团队过程的影响之上，[14,15]但先前研究所应用的工作要求—资源模型、自我决定等理论的解读视角均直接锚定个体心理，而社会认同理论则相对更全面地阐释了从群体互动到个体认知与行为状态的全过程，[8,16,17]故其对本研究而言预期具有更强的参考价值。
那么，社会认同理论视角下，服务型领导影响员工工作沉浸的过程机制又当以何表征？如前所述，领导者对员工工作沉浸的影响亦很可能以某种群体表现为桥梁。沿此思路，从社会认同理论的缘起出发，该理论一定程度上源自对现实冲突（Realistic Conf lict）的洞察。Tajfel 等[8]认为，冲突反映了利益的竞争，而共同目标的深化则能够帮助团队成员建立以集体向心力与认同感为基础的内群体偏好，进而在冲突中加强友好合作，减少敌视对抗。[8,16]相应地，研究表明，服务型领导凭借传递共同目标的强概念化能力以及对集体共赢理念的倡导与垂范，能够助力团队成员在组织情境下产生社会认同，[13]并最终引导团队建立更趋合作型的冲突处理方式。[17]与此同时，研究表明，虽然冲突是频发的团队隐患，但那些建立起得当处理方式的团队却往往能避免受损甚至从中收益，而合作型冲突处理方式（Cooperative Conflict Management）便是此类得当处理方式的典型代表。[18]尤其是当团队合作型冲突处理方式由于前述与服务型领导有关的社会认同过程而获得强化后，其还能反哺性地加深团队中员工的社会认同，[17,19]而如前所述，这与工作沉浸形成过程密切相关。可见，冲突处理有望成为基于社会认同理论解读服务型领导对员工工作沉浸的影响的关键中介视角。因此，本研究拟考察团队合作型冲突处理方式在服务型领导和员工工作沉浸之间的中介作用。
此外，以“利他”为原则的自下而上型领导形式，服务型领导往往伴随着较高的资源损耗与个人压力。[20]同时，将中国社会广泛存在的差序格局与组织管理情境相结合的相关研究指出，[21,22]在“关系本位”观念的驱动下，领导者会依据自己与团队成员的亲疏关系划分心理圈层，继而在不同圈层中采用差序化的管理举措，对“圈内人”尽仁利他，对“圈外人”循礼言利。因此，综合考虑资源压力与心理圈层的存在，[22,23]领导者往往不会无差异地向所有团队成员呈现高水平的“服务型”举动。遗憾的是，当前的服务型领导理论并未就服务型领导差异化（Differentiated Servant Leadership）现象做出解读。进一步，根据社会认同理论，差异是群体分化的重要诱因，不对称现象将会削弱群体同一性，破坏关联的社会认同过程，甚至激化冲突。[8]同时，社会认同的领导力分支理论指出，领导者的群体影响力依赖于群体成员对其的形象认知，[10,11,24]而差异化的领导表现则已被证实会恶化领导者形象在下属心目中的主观认同。[25]因此，预期服务型领导差异化会制约服务型领导对团队合作型冲突处理方式的积极影响。综上所述，本研究拟探讨的整体理论模型如图1 所示。
图1 理论模型
1.服务型领导与员工工作沉浸
服务型领导是中国组织中十分常见的领导类型之一，其描述的是领导者以利他主义与集体共赢观为准绳，在工作中恪守道德规范，秉持“员工第一”的原则，重视员工关系、关注员工情感与情绪变化、乐于分享权力并愿意帮助员工实现职业成功。[12]工作沉浸则是一种高效率、高投入、高激情和高享乐的个体工作状态，共有3 个维度：[2]第一，享乐。即享受工作，对工作具有积极的情感与认知评价。第二，内在动机。即工作行为受内在工作体验的驱动，而非外部诱因。第三，专注。即全神贯注于工作，甚至忽视其他事物的影响。本研究认为服务型领导对员工工作沉浸具有积极影响：一方面，立足于“个体中的群体”的视域，社会认同理论指出，个体基于对自我与群体概念的契合程度的感知而形成社会认同，随之产生相应的情感价值体验。[7,8]映射在本研究情境下，服务型领导具有强集体意识与概念化能力，会主动向员工解读共同目标与集体价值，[12]不断深化员工对团队主张的认同与共识，促使他们将自我概念归一于集体价值。[26]长此以往，员工的团队同一性感知以及相应的集体认同感将获得强化，同时主观上会更加接纳与认可自己所承担的集体工作任务。[24,27]这也意味着，员工将在工作中捕捉更多的愉悦感、满意感等积极情感体验，[27,28]更愿对工作主动倾注心思，沉浸其中。
另一方面，服务型领导在制定团队工作目标与方案时会向下广泛征询，充分考虑员工需要，并赋予其决策参与权。[12]通过长期的此类互动，员工感知的团队工作目标与自我诉求的契合度将不断提升，即对该目标的认同度不断强化。[5]根据社会认同理论，个体对外群体目标的认同会促使其将该目标内化为自我追求的有机组成，[8]继而该目标将成为个体重要的内在激励源之一。[9,29]循此逻辑，在服务型领导的影响下，员工对团队工作目标的认同将推动该目标在员工心理的内化过程，进而工作本身将能够直接为员工提供行为内驱力，即内在动机这一工作沉浸的重要有机组成得到了强化。[4]基于上述分析，本研究提出假设：
H1：服务型领导正向影响员工工作沉浸
2.团队合作型冲突处理方式的中介作用
随着知识经济时代的到来，工作任务日益复杂，目标渐趋多元，员工个性亦愈加多样，所以冲突渐渐成为工作团队中不可避免的频发事件，即团队成员由于工作目标、处事方式以及价值观等方面的差异而产生的任务争端或情感矛盾。[30]研究表明，冲突兼具潜在建设性（如提升决策质量[31]）与破坏性（如破坏团队效能[17]），而合作型冲突处理方式则是帮助团队有效化解冲突乃至从中捕捉积极效果的枢纽之一。[17,18]采用合作型冲突处理方式意味着团队成员把冲突视为需要共同解决的问题而非不可调和的矛盾，他们互相认同彼此的目标，尊重彼此的利益，愿互予真诚并通过合作来谋求积极的冲突处理结果。[19]本研究认为，团队合作型冲突处理方式中介了服务型领导对员工工作沉浸的影响：
从服务型领导对团队冲突处理方式的影响来看，一方面，如前所述，服务型领导能够提升团队成员对集体目标的认可和其对团队利益一致性的感知。根据社会认同理论，这能够进一步激活个体对自己所处群体的内在偏好，[8]驱动个体主动谋求自己所在群体与外群体的积极区分，[8,11]进而于群体之外以竞争逐私利，于群体之内以合作求共赢，以期让自己所在群体的效率占据优势地位。[8,16,32]据此推断，冲突发生后，服务型领导治下的团队成员将会心向集体，接纳彼此之间的差异，积极地在处理过程中协同合作，以避免团队资源的无效消殒，维护共同利益。
另一方面，社会认同的领导力分支理论指出，[10,24]领导者的影响力源自下属对其形象的认同；
认同之下，领导的行为规范与目标期望将被群体成员接纳为共享价值，然后落实在行为表现中。[11,33]对应于本研究，服务型领导敬业且重视德行，更重要的是，其愿意主动服务与帮助团队成员，为他们搭建成长发展平台。[12]藉此，服务型领导能够在团队成员心目中建立良好的形象，赢得认同，[13]随之，其所倡导的“利他主义”与“集体共赢”将潜移默化地融入团队成员的共同价值规范中。[33,34]当这样的团队面临冲突时，成员们将秉持服务型领导所塑造的集体立场，抱着利他共赢之心，在处理时积极合作。基于上述分析，本研究提出假设：
H2：服务型领导正向影响团队合作型冲突处理方式
进一步，从团队合作型冲突处理方式对员工工作沉浸的影响来看：一方面，随着企业生态的高度发展，环境复杂性越来越高，目标的规划、制定与决议往往很难一蹴而就，大多是在冲突演化中不断形成的。[35]而采用合作型处理方式的团队在应对冲突时，其成员能够意识到彼此的利益相互依托，在决策时会广泛考虑多方意见，并愿意为了合作共赢而做出协调与让步。[17,19]这一过程中，来自冲突各方的声音都能获得充分的讨论与考察，团队工作目标与执行方案遂得以在思维碰撞中不断凝练、升华，最终更好地整合集体诉求。[31,36]根据社会认同理论，这样的目标与方案往往更易获得群体成员的认同，进而成为塑造他们工作表现的内在动因。[9,29]综合而言，团队合作型冲突处理方式能够提升员工在工作中的自我激励与主观能动性，唤起其更高水平的内在动机，助力工作沉浸状态的达成。[4]
另一方面，冲突是对团队凝聚力的严峻考验，若处理不当，很可能导致冲突各方分化对立，削弱成员基于团队同一性的内群体偏好，甚至导致认同破裂。[30,37]根据社会认同理论，[7,8]此时员工对团队的认知评价以及在团队中的工作体验将恶化。然而，采用合作型处理方式的团队在面临冲突时往往秉持共赢导向，成员们能以开放心态看待冲突，并在互相尊重的基础上共商处理方案。[19,38]长久来看，纵然难免冲突，但在协作式的处理之下，团队的和谐与凝聚力仍能获得维护，员工的认同减损程度亦随之更低。[17]也就是说，在采用更趋合作型的冲突处理方式的团队中，员工对工作环境的主观评价相对而言会更加积极，加之团队氛围客观上更加亲和友善，[38]员工便得以在工作中捕获积极的情感状态和更愉悦的心理体验，[28]即工作沉浸的重要维度“享乐”将获得增益。[2]基于上述分析，本研究提出假设：
H3：团队合作型冲突处理方式正向影响员工工作沉浸
总之，在社会认同理论的逻辑框架指导下，本研究认为，服务型领导既可通过深化团队成员对集体目标与利益的一致性感知，使他们在冲突中心向集体，协同合作；
又能凭借团队成员对其良好个人形象的认可，促使他们将利他共赢接纳为集体行为准则，进而在冲突中开展利他协作。即服务型领导首先能促使团队建立合作型冲突处理方式，进而团队合作型冲突处理方式又会继续传递服务型领导的影响效力。一则，其能激活冲突在团队决策过程中的积极意义，增强员工对工作目标的认同，为工作沉浸提供内驱力；
二则，其还可抵御冲突的消极影响，维护团队同一性，为员工提供一个利于其享受工作乃至沉浸其中的工作环境。综上所述，本研究提出假设：
H4：团队合作型冲突处理方式中介了服务型领导对员工工作沉浸的影响
3.服务型领导差异化
差异化是团队领导领域方兴未艾的重要议题，相关研究的主要视角可归为以下3 类：第一，权变观。[39]即由于能力与个性等方面的差异，同种领导方式往往对不同的团队成员具有相异乃至相悖的效应。因此，为了提升管理有效性，领导者会“因材施管”，针对不同的团队成员，差异化地表现出不同程度的领导力。第二，资源观。[23,40]即由于资源与精力的有限性，领导者倾向于采用差异化的管理策略，将有限的资源与精力优先倾注于那些对团队效能具有更高潜在贡献的成员。第三，关系观。[21,22]即领导者会依据与不同团队成员关系的亲疏远近，划分相应的心理圈层，对不同圈层的团队成员表现出差异化的领导行为。
进一步具体到服务型领导的差异化问题，一方面，不同于其他领导方式，服务型领导的有效性来源于自下而上的“服务”而非自上而下的“管控”，[41]其意图在维护组织目标的同时兼顾下属需要。[12]可见，服务型领导本身就已包含了对不同下属需求的权变关注，因而差异化预期不会在领导者“因材施管”的想法下产生。即权变观的解释视角与服务型领导差异化现象的适配度有限。另一方面，如前所述，资源观和关系观的解释视角均能够在一定程度上解读团队服务型领导的差异化。综上所述，立足于资源观和关系观，且参考同类构念“领导—成员交换差异化”的定义方式，[40]本研究将服务型领导差异化定义为领导者由于资源紧张的客观限制或心理圈层的主观影响，而向不同团队成员展示出不同程度的服务型领导。具体表现有，为不同团队成员提供不同程度的工作与职业发展帮助、向不同团队成员分析不对等的决策权力以及着重强化部分团队成员的工作意义认知等。
4.服务型领导差异化的调节作用
本研究认为，团队差异化的出现会削弱服务型领导对团队合作型冲突处理方式的积极影响。一方面，服务型领导本可通过加深团队成员对集体的认同，强化他们的内群体偏好，进而使团队成员在处理冲突时因注重集体的效益而开展合作。然而，差异化的出现意味着团队服务型领导由于精力有限或者关系偏重，在制定工作计划时更关注部分成员的诉求，其目光亦更多地聚焦于强化这部分成员对集体目标与共同利益的主观认知上，对其他成员则顾及不周。研究表明，领导者的这些差异化表现会破坏团队同一性，并淡化部分成员的集体归属感与团队认同。[25,42]根据社会认同理论，[8]此时团队成员针对整个集体的内在偏好将会下降。那么，他们在面对团队冲突时，为了维护集体效益而精诚合作的意愿也会有所减弱；
[16,32]即前述服务型领导对团队合作型冲突处理方式的促进效果被削弱。
另一方面，服务型领导本可借助其广受认同的良好形象，推动“利他共赢”的价值规范成为团队共享的行为准则，促使成员们在冲突中协作互惠。然而，随着服务型领导差异化的扩大，团队成员从领导者那里获得的情感关怀与发展资源越发不均等，他们（尤其是那些低服务型领导感知的成员）会逐渐感觉服务型领导施政不公，进而减少对领导的信任并弱化对领导形象的认同。[25,42,43]根据与领导有关的社会认同分支理论，这将使得领导者在他们眼中的影响力大打折扣。[11,33]也就是说，这些认同较低的团队成员更不易接纳与执行服务型领导“利他”的价值主张，随之，在冲突处理过程中的利他协作倾向亦将淡化；
[34]即前述服务型领导对团队合作型冲突处理方式的促进效果将被削弱。基于上述分析，本研究提出假设：
H5：服务型领导差异化负向调节服务型领导对团队合作型冲突处理方式的影响，服务型领导差异化水平越高（低），服务型领导对团队合作型冲突处理方式的正向影响越弱（强）
1.研究样本与调研程序
本研究通过互联网问卷进行数据收集，研究样本主要来自北京的一家大型保险公司（总部）以及该公司位于上海、深圳、长春、济南、青岛、郑州、重庆等地的多家分公司，调研对象为全职员工。为了更有效地评估变量关系，数据收集分两个时点进行。
调查开始前，研究者联系了企业的相关负责人，告知其研究目的和数据收集方式，并邀请其作为联系人，帮助招募参与调查的员工。随后，研究人员确认了所有参与调研的员工的自愿性，并开展如下工作以提高调研严谨度：第一，为了确保数据可用性，参与者被要求在每次调查的末尾填写特定的信息 （团队编码与个人编码，事先已分配） 用以匹配两次调查结果；
同时，问卷添加了特定的筛选题目（如“该题请选择第3 项”等），用于识别无效作答。第二，为了确保数据的保密性，所有调查结果仅向第一作者和通讯作者开放。第三，为了控制共同方法偏差，研究人员在问卷中明确指出“本次调研仅为学术研究所用，数据完全保密，绝不会用于商业目的”以及“所有回答均无正确与错误之分，如实作答即可”；
同时，问卷中还添加了一些无关变量以使参与者无法推断研究逻辑。
调研分两次进行，第一次调研旨在获取服务型领导、服务型领导差异化（非直接测量）以及控制变量的数据，共收集到来自101 个团队的486 份问卷，其中来自84个团队的396 份问卷有效 （有效回收率为81.5%）；
第二次调研旨在获取团队合作型冲突处理方式与员工工作沉浸的数据，于第一次调研完成后的次月进行，调研对象为第一次调研的有效问卷填答者，共回收到来自79 个团队的341 份问卷，其中来自68 个团队的273 份问卷有效（有效回收率为80.1%）。
调研完成后，研究人员根据参与者的团队编码与个人编码对两次调研问卷进行了匹配，最终来自68 个团队的273 位员工填答的问卷被认定为有效，并用于支持后续的假设检验。这些有效样本的基本情况如下：年龄方面，25 岁及以下占比4.03%，26-30 岁占比19.41%，31-35 岁占比37.36%，36-40 岁占比21.61%，40 岁以上占比17.58%；
性别方面，男性占比26.37%，女性占比73.63%；
学历方面，高中学历占比19.78%，中专学历占比9.89%，大专学历占比51.65%，本科学历占比17.95%，硕士学历占比0.73%；
任职时长方面，1年以下占比20.15%，1-3年占比54.21%，3-5年占比20.88%，5年以上占比4.76%。
2.测量工具
由于在中国企业开展调研，样本群体的母语均为汉语，为了确保英文量表的有效性，所有量表均进行了翻译—回译处理。
服务型领导：采用Ehrhart 编制的14 题项量表，[12]代表性测量题项有：“我的直接领导努力寻找方法帮助他人成为最好的自己”“我的直接领导做出的决定会受部门员工参与的影响”（Likert 7 点计分：1 = 非常不符合，7 = 非常符合）。本研究中该量表的Cronba ch"s α 系数为0.952。
服务型领导差异化：参考领导—成员交换差异化的有关研究，[40]基于服务型领导的问卷测量结果，本研究以团队中每个成员评价的团队领导“服务型领导”水平的标准差来表征该团队的服务型领导差异化水平。
团队合作型冲突处理方式：采用S om e ch 等编制的7 题项量表，[19]代表性测量题项有：“团队成员们会合作制定令所有人可接受的决策”“团队成员们努力寻找满足所有人期望的问题解决方案”（Likert 7 点计分：1 = 非常不符合，7 = 非常符合）。本研究中该量表的Cronbach"s α 系数为0.971。
员工工作沉浸：采用Bakker 编制的13 题项量表，[2]代表性测量题项有：“我的工作给了我很好的感觉”“执行工作任务时，我感到是为了我自己而为之”（Likert 7 点计分：1= 非常不符合，7= 非常符合）。本研究中该量表的Cronbach"s α 系数为0.917。
控制变量：在团队层次，本研究将团队成员年龄差异化（以团队成员年龄标准差表征）作为控制变量；
在个体层次，本研究将员工的性别（选答）、年龄（直接填答）、学历（选答）和任职时长（选答）作为控制变量。
3.数据分析策略
由于服务型领导、服务型领导差异化、团队合作型冲突处理方式为团队层次的变量，员工工作沉浸为个体层次的变量，因而本研究使用Mplu s 7.0 软件建立了一个2-2-1 型多水平结构方程模型（MSEM）来检验研究假设。同时，鉴于服务型领导和团队合作型冲突处理方式的取值均为员工在个体层次评价后聚合到团队层次，故对两个变量进行聚合分析，结果显示，服务型领导的ICC（1）=0.150，ICC（2）=0.414，Rwg=0.849，单因素方差分析中F=1.707，p<0.01；
团队合作型冲突处理方式的ICC（1）=0.105，ICC（2）=0.321，Rwg=0.898，单因素方差分析中F=1.473，p<0.05。尽管服务型领导和团队合作型冲突处理方式的ICC（2）低于临界值0.7，但两个变量的ICC （1）和Rwg 分别高于临界值0.05 和0.7，且单因素方差分析结果均显著。考虑到样本团队规模的限制，该结果可以支持将服务型领导和团队合作型冲突处理方式聚合到团队层次的处理。
1.区分效度与共同方法偏差检验
首先，考虑到主要变量的测量指标总数较多 （共计34 项），为了使测量指标结果分布更加正态化、减少单个测量指标的数据误差对结果的影响并提高变量测量指标与样本数的比例，按照题项含义将测量指标较多的员工工作沉浸打包为3 个项目。其次，为了检验变量间的区分效度，通过验证性因子分析比较了各竞争因子模型的拟合优度。表1 结果显示，三因子模型的各项拟合指标（CFI=0.927; TLI=0.919; R MSEA=0.089; SR M R=0.047）均达到了经验标准且显著优于其他因子模型，这表明各个研究变量之间具有良好的区分效度。最后，参考Podsakoff 等的研究建议，[44]通过向假设模型中添加共同方法潜因子 （CMV）来检验共同方法偏差。表1 结果显示，添加C M V 后，模型的拟合效果相比三因子模型并未获得显著提升（Δχ2/Δdf =3.718），这表明共同方法偏差不会对研究结论造成严重干扰。
表1 验证性因子分析
2.描述性统计与相关分析
变量的描述性统计与相关分析如表2 所示，结果显示，在团队层面，服务型领导与合作型冲突处理方式显著正相关（r=0.402, p<0.010）；
在个体层面，服务型领导与员工工作沉浸（r=0.200, p<0.010）显著正相关，服务型领导与合作型冲突处理方式（r=0.307, p<0.010）显著正相关，合作型冲突处理方式与员工工作沉浸（r=0.292, p<0.010）显著正相关。该结果与前述研究假设的预期基本吻合。
表2 描述性统计与相关分析
3.假设检验
首先，构建MSEM 模型以检验服务型领导影响员工工作沉浸的主效应（即假设H1），如图2 所示。基于该模型结构，对相应的中介效应和直接效应进行求和运算以评估服务型领导影响员工工作沉浸的主效应。结果表明，服务型领导对员工工作沉浸具有显著影响 （β= 0.226, p<0.05; 置信区间为 [0.023, 0.428], 不包含0），即假设H1 成立。
图2 MSEM分析结果
其次，团队合作型冲突处理方式的中介效应以及与之相关的影响路径（即假设H2、H3 和H4） 亦基于图2 所示的M SE M 模型进行分析。结果显示，服务型领导对团队合作型冲突处理方式具有显著正向影响（β= 0.883, p<0.001），即假设H2 成立；
团队合作型冲突处理方式对员工工作沉浸亦具有显著正向影响（β= 0.302, p<0.05），即假设H3 成立；
同时，假设H4 因此得到初步支持。进一步，在进行蒙特卡洛（Monte Carlo） 抽样（Bootstrap=20000）的基础上，直接计算团队合作型冲突处理方式的中介效应，结果显示，该中介效应显著（β= 0.267, p<0.05; 置信区间为[0.034, 0.500]，不包括0），即假设H4 成立。
再次，服务型领导差异化的调节效应（即假设H5） 亦借助图2 所示的M SE M 模型进行分析。结果显示，服务型领导和服务型领导差异化的交互项对团队合作型冲突处理方式具有显著负向影响（β=-0.693, p<0.001），即假设H5 获得初步支持。随后，计算不同服务型领导差异化水平下服务型领导对团队合作型冲突处理方式的影响效应，如表3 所示，服务型领导差异化处于低水平（β=0.805, p<0.001; 置信区间为[0.433, 1.177]，不包括0）与中等水平（β=0.560, p<0.001; 置信区间为[0.264, 0.857]，不包括0） 时，服务型领导对团队合作型冲突处理方式具有显著正向影响；
且相比中等水平，低水平时该影响显著提升（Δβ=0.245; p<0.001；
置信区间为[0.128, 0.362]，不包括0）。同时，服务型领导差异化处于高水平时（β=0.115, p>0.05; 置信区间为[-0.143, 0.372]，包括0），服务型领导对团队合作型冲突处理方式的影响不显著；
且相比中等水平时，该影响显著下降（Δβ=0.446; p<0.001; 置信区间为[0.233, 0.658]，不包括0），进一步佐证了假设H5。
表3 不同服务型领导差异化水平下服务型领导对团队合作型冲突处理方式的影响效应
最后，绘制简单斜率分析图以更直观地展示调节效应（见图3）。正如假设H5 的理论预期，随着服务型领导差异化从高到低，服务型领导对团队合作型冲突处理方式的正向影响（以图中相应效应线的斜率表征）逐渐增强。此外，在去除控制变量后重复了所有检验，结论不变。
图3 简单斜率分析
4.补充分析
如图2 所示，控制中介路径后，服务型领导对员工工作沉浸的直接效应不显著（β=-0.041, p>0.05），这似乎表明团队合作型冲突处理方式在服务型领导影响员工工作沉浸的过程中扮演完全中介角色。然而，一方面，现实中极少存在完全中介的情况，仅从数据层面判定完全中介效应的可靠性十分有限，且一定程度上阻碍着理论框架的发展；
[45]另一方面，以往研究的发现，在本研究视角之外，服务型领导的后效还可能通过自我决定理论、工作要求—资源模型等逻辑路径，[41]且这些路径亦被证实对员工达成工作沉浸状态具有显著贡献。[3,4]因此，尽管本研究并不关注上述的其他中介路径，但也没有充足理由来证伪他们的存在。综上所述，虽然获得了数据层面的支持，但本研究不认为团队合作型冲突处理方式为完全中介，而是推测前述数据结果可能由如下原因导致：第一，团队合作型冲突处理方式在服务型领导对员工工作沉浸的影响过程中扮演占比极高的关键中介角色，且与其他非关键中介具有逻辑关联，故而控制该路径后，其他中介路径的显著性遭到了削弱，甚至于不显著；
第二，其他未被考察的中介路径彼此之间因效应方向相反而相互抵消，因而呈现不显著状态；
第三，样本规模的限制所致。[45]
基于社会认同理论，本研究解读了服务型领导对员工工作沉浸的影响，并从冲突处理视角出发，揭示了团队合作型冲突处理方式在二者之间的中介作用；
此外，本研究对服务型领导差异化进行了概念化，并论证了其在服务型领导影响团队合作型冲突处理方式的过程中所扮演的权变角色。经过实证检验，最终得到如下结论：（1）服务型领导正向影响员工工作沉浸；
（2）服务型领导正向影响团队合作型冲突处理方式；
（3）团队合作型冲突处理方式正向影响员工工作沉浸；
（4）团队合作型冲突处理方式在服务型领导和员工工作沉浸之间具有显著中介作用；
（5）服务型领导差异化负向调节服务型领导对团队合作型冲突处理方式的正向影响。上述结论对理论发展与实践应用均有一定贡献。
1.理论贡献
第一，通过解读服务型领导对员工工作沉浸的影响，丰富了员工工作沉浸前因网络中的领导因素。具体而言，有关员工工作沉浸前因网络的探索方兴未艾，考虑到领导者对员工表现不可忽视的影响效力，研究者逐渐从片面地关注工作特征、工作氛围以及员工自身行为等因素对员工工作沉浸的作用，[3,4]转而兼顾领导者的影响，并阐释了真实型领导、[46]变革型领导[47]等如何塑造员工工作沉浸。然而，这些研究基本遵从同一个基础视角，即“自上而下的控制”是领导者的影响力来源，但社会认同的领导力分支理论则提出了相异的观点，其认为“以下属为中心”才是领导影响力的真实底色。[10,11]因此，本研究通过阐释服务型领导对员工工作沉浸的影响机制，补充考察了“以下属为中心”的领导类型[12]是否同样可以有效塑造员工工作沉浸，并给出了肯定的答案。
第二，通过结合社会认同理论与冲突处理视角，探讨团队合作型冲突处理方式在服务型领导和员工工作沉浸之间的中介作用，既拓展了员工工作沉浸的形成机制，又响应了Fischer 等关于探讨“领导影响员工的过程中的团队机制”的研究号召。[14]具体而言，一方面，尽管以往研究已经考察了员工工作沉浸的部分形成机制，[3,4]但却从未应用社会认同理论的框架。然而，如前所论，社会认同理论对解释工作沉浸的形成过程具有不可忽视的额外指导意义。同时，冲突作为不可避免的团队工作情境，[30]是经典的沉浸模型中“情境”模块的重要组成，但从冲突处理视角出发对员工工作沉浸形成机制的理论探索亦是付之阙如。综上所述，本研究通过在社会认同理论的逻辑框架下探讨团队合作型冲突处理方式的中介作用，推动了员工工作沉浸形成机制的理论解读的全面化。另一方面，Fischer 等指出，[14]领导者既可能在个体层面直接影响员工，又可能在团队层面创造间接影响员工的“领导力替代品”。因此，应将领导和“领导力替代品”纳入同一个框架中进行考察，以验证后者是否完全取代了领导者的效力，抑或仅是领导者发挥影响力的一个中介过程。相应地，通过在包含团队合作型冲突处理方式这一服务型领导“替代品”的MSEM 全模型（图2）中对服务型领导影响员工工作沉浸的主效应以及团队合作型冲突处理方式的中介效应进行验证，本研究有力地回应了这一研究号召。且值得注意的是，对结果的延伸分析表明，团队合作型冲突处理方式仅仅传递了服务型领导对员工的影响，并没有取而代之。
第三，通过概念化服务型领导差异化，并考察其在服务型领导与团队合作型冲突处理方式之间的调节作用，既响应Joshua 等对于扩大领导差异化研究的呼吁，[48]在差异化视角下发展了服务型领导理论；
又拓展了服务型领导后效发挥的边界条件。具体而言，一方面，团队相对于个体具有天然的复杂性，但以往研究在探索服务型领导的团队效应时往往直接将个体层面服务型领导的效应逻辑简单叠加，忽视了团队领导的复杂效应。通过提出服务型领导差异化的概念，本研究加强了对团队服务型领导复杂性的考察，发展了服务型领导理论。另一方面，以往研究对团队服务型领导后效边界的探讨多局限于团队氛围与承诺等外部因素，[41]缺乏对服务型领导本身施政情况这类内生因素的考察。因此，通过探讨服务型领导差异化在服务型领导与团队合作型冲突处理风格间的调节作用，本研究在内生因素的方向上拓展了服务型领导的后效边界。
2.管理启示
第一，组织应当注重对管理者与后备管理者的服务型领导特征的强化，以实现更有效的团队冲突处理并促成员工工作沉浸。具体落实可立足于诸多管理环节，例如，在管理者选聘过程中，可将服务型领导特征纳入考察指标，通过案例分析、情境模拟、问卷测评等方式进行“诊断”，确保新晋领导者可在必要的管理工作情境中“成为”服务型领导或具有可培养性；
抑或，在人力资源开发的过程中强化对现任与后备管理者的服务型领导力培训，帮助他们深入理解服务型领导的内涵、知晓服务型领导对于团队管理的重要价值，并掌握如何在实践中化身服务型领导，如关注下属利益、分享决策权等。
第二，组织需向管理者明确，服务型领导力的展示要尽量一视同仁，否则积极效果将大打折扣，也就浪费了其所投入的情感与工作资源。一方面，组织应积极引导管理者的观念，使其认识到“欲使服务型领导力更加有效，必须在团队中平等地关注每位成员的利益，在服务、授权等方面“一碗水端平”，保持团队凝聚力，否则其在团队冲突处理等方面的积极效应将大幅减弱”。另一方面，组织还可辅以一定的激励或监管措施，保证服务型领导施政公平，如可将员工对领导公平性的评价作为领导绩效考核的参考指标。
第三，管理者应着力引导团队采取合作的方式应对冲突，以期为员工工作沉浸状态的达成提供环境支持。一方面，管理者应充分探查团队成员的诉求，并将其与团队工作目标做同向整合，使得员工将协同合作的处理方式视为在冲突中谋求团队和自我共赢的最优解。另一方面，管理者应努力建立良好的个人形象，并以身作则，为团队成员做好利他共赢的行为示范，以期在团队中不断强化合作利他的共同行为准则。
3.不足与展望
一方面，本研究在研究设计方面还存在一些有待完善之处：第一，尽管数据分两个时点收集，但仍不能完全革除共同方法偏差的干扰，也不能有效地检验因果关系，因而未来研究可采用多源匹配的方式，基于更多时点重新收集数据以对前述结论进行稳健性验证，且条件允许的情况下还应结合实验法或准实验法深入考察模型所涉及的因果关系。第二，由于条件限制，本研究基于便利抽样法招募研究样本，所有样本均来自同一家保险公司的总部及其分公司。尽管办公地点的地域分布有所差异，但行业的单一性对研究结论的普适性仍有潜在制约。因此，未来可招募更多行业的从业者开展更广泛的研究来重复验证本研究的结论。第三，本研究在度量服务型领导差异化时采用了客观合成的方式。然而，相比于客观差异，团队成员对领导差异化的主观感知可能与团队表现的联系更为紧密，并在概念内涵的表征方面更具针对性和准确性。因此，未来可在本研究的基础上进一步开发服务型领导差异化的独立量表，以期为相关实证研究的开展提供强有力的工具支持。
另一方面，本研究建构的理论框架仍具备继续延展的可能：第一，本研究考察了服务型领导如何通过促使团队建立合作型冲突处理方式来提升员工工作沉浸。然而，如前文分析，该中介路径未必唯一，未来研究可继续考察自我决定、工作要求—资源模型等其他理论机制是否同样能传递服务型领导对员工工作沉浸的影响效应。更进一步地，根据Fischer等对领导过程机制的研究，[14]领导者对员工的影响往往是通过多个路径传递的，通过建立更加完整的多重中介模型，可以防止出现“似是而非的中介（Specious Mediators）”的风险。因此，未来的研究还应考虑将多个中介效应路径纳入同一框架中进行整合考察。第二，尽管本研究阐释了服务型领导差异化如何调节服务型领导对团队合作型冲突处理方式的影响，但却没有关注服务型领导差异化的直接影响因素与直接作用结果。未来研究可通过广泛的实证研究进一步揭示服务型领导差异化的关系网络，并检验这一概念的合理性与发展潜力。第三，如前文所述，服务型领导差异化的发生既可能是迫不得已（如迫于资源有限），也可能是刻意为之（如考虑亲疏有别），但本研究并没有关注基于这两种不同动因的服务型领导差异化是否具有区别效力，未来可继续探索。
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