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［摘要］在中国高等教育飞速发展中，高职高专院校面临着发展难题。高职高专院校应该以科学发展观为指导，重视和实施战略管理，做到与社会的和谐发展。该类院校可以运用SWOT模型分析自身现状，选择、制定和执行适宜的发展战略，改革学校组织机构，分步骤地科学发展。可供高职高专院校选择的发展战略有：增长型战略、扭转型战略、多种经营战略、防御及撤退型战略等。
［关键词］高职高专发展战略SWOT模型阶梯发展
［作者简介］翟玉强（1970- ），男，河南新安人，洛阳理工学院经济与工商管理系，副教授，硕士，研究方向为商品学、高等教育。（河南洛阳471023）
［课题项目］本文系中国高教学会“十一五”教育科学研究规划课题“科学发展观视角下的高职高专院校发展研究”的部分研究成果。（课题编号：06AIG0260044）
［中图分类号］G718.5［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2011）09-0008-03
一、引言
在全国教育工作会议召开和《国家中长期教育改革和发展规划纲要》颁布后，教育部正在制定《关于推进高等职业教育改革法中的若干意见》和《国家高等职业教育发展规划（2010-2015年）》两个重要文件。笔者现就高职高专院校的发展战略进行探讨。
本文所指的高职高专院校，是指我国高等教育中的高等职业技术学校、普通高等专科学校、成人高校、地方举办的职业大学、大部分民办院校等。我国高等教育经过20世纪末至今的超常规跨越式发展，已提前进入高等教育大众化阶段。然而，这种发展与社会的发展不尽和谐。例如，对于高职高专教育而言，全国绝大部分中等专业学校曾经突然间关闭或者处于瘫痪状态,中国缺失了培养中等层次人才的渠道①。当国家提倡职业教育特别是出现“技工荒”时，各地又纷纷大力发展职业教育，出现了超速发展、过度发展现象。这种大发展属于典型的政府指令性文件引导型的发展模式，高职高专院校自身存在的许多突出问题与矛盾并没有得到解决②。
战略管理是指对组织的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策，以及实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理不仅对组织涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对组织局部问题和日常管理也具有牵动、指导和规范的作用。战略管理不仅仅是一种管理方法，更是一种思维方式和价值观念。
现在，战略管理日益受到包括政府机构和企事业单位的普遍重视，各高等院校也纷纷制定自己的发展战略。在21世纪，高职高专院校尤其应该加强对战略管理的研究，认真分析学校内部的优势和劣势，把握外部环境带来的机会、威胁以及外部环境的变化，制定切合实际的发展战略③。实施战略管理，必须面向区域经济的建设和社会发展，适应就业市场的实际需要，培养生产、服务、管理第一线需要的实用人才。事实证明，国内外的许多高校因为制定了科学的发展战略，高效高质地执行了战略，使学校得到快速健康发展，进入良性循环的轨道。
二、高等教育拐点在即的高职高专院校现状分析
1.高考生源持续减少，高等教育拐点在即。近年来，北京、河北、山东、广西等地高考报名已经结束时，纷纷传来高考人数下降的消息。这是中国高考报名人数继2009年（1020万）下降40万，2010年（946万余）继续下降74万后，连续第三年下跌。
高考报考人数下降，既与大学生就业困难所导致的“新读书无用论”有关；也与我国高等教育质量不高、教育国际化使得一批学生出国求学有关；另外一个根本原因是随着计划生育政策效果的逐步显现，我国按毛入学率计算的适龄入学人口数量在逐年下降。今后若干年，高考考生人数持续下滑将是一个必然趋势。
考生生源持续减少所产生的“马太效应”，在高校招生上愈发明显，每年一度的生源大战都牵动着各类高校的神经。生源问题对民办高校的“钱途”尤其重要，没有一定规模的学生就意味着投资不能回收，学校不能运转。资金链一旦断裂，高校破产或者倒闭将不可避免。例如，2009年上海经贸学院宣布停办，成为全国第一所“倒闭”的高校。所以，中国大学的“生态圈”将面临一个前所未有的重新洗牌，中国高等教育拐点在即，持续10年的高等教育“野蛮生长”或将终结④。同时，老百姓的观念从“上大学”转到“上好学”。这种愿望和要求是完全可以理解的，也是符合时代发展趋势的。各高校尤其是高职高专院校应顺应民意和趋势，锐意改革和创新。
2.我国高职高专院校的现状分析。进入21世纪，随着社会对高职高专认同度的提高，以及各级政府、教育主管部门从政策上、财力上的大力投入，高职高专教育发展迅猛。高职高专教育作为高等教育的独立单元应承担与之相应的教育目标，这一目标必然随着社会人才市场不断变化的需要而进行相应调整⑤。目前，高职高专教育正面临发展过程中的“二元”矛盾：一方面是“无学上”和“没人上”，高等教育远远不能满足社会和个人的需求，但大量的考生不愿意到高职高专院校学习，造成高职高专院校生源困乏；另一方面是“就业难”和“技工荒”，劳动力市场上严重缺乏初、中级技术应用型人才，而高职高专毕业生就业难。特别是那些由成人高校改制或者由中等专科学校升格的高职高专院校在发展过程中产生了许多问题，存在着相当多不和谐因素，阻碍着高职高专院校的可持续发展。
3.运用SWOT模型分析高职高专院校的现状。运用战略管理理论中的SWOT模型来选择高职高专院校的发展战略，是一种行之有效的方法。笔者在拙文《弱势高校和谐发展研究》里介绍了SWOT模型分析法和现阶段我国高职高专院校的劣势、威胁和机会。高校应在详细分析自己的SWOT基础上，通过发挥优势Strength、消除劣势Weakness、规避威胁Threaten、利用机会Opportunity等策略进行不同的战略选择⑥。
知识经济时代的到来、我国加入WTO、构建终身学习型社会、社会主义市场经济的建设和完善等使得我国高等教育所面临的挑战和竞争将日益激烈，高职高专院校也将面临更大的挑战、困难和压力。但是，挑战、压力、困难与机遇相生相伴，并且有时还可互为转换。就现阶段中国高等教育发展态势而言，高职高专院校并不是在夹缝中生存，而是存在巨大的发展空间。这个空间就是中国高等教育大众化、多样化的发展趋势，广大的高职高专院校正是承载高等教育大众化的强大根基，必然会成为这一历史潮流中的生力军。
三、高职高专院校的发展战略
教育行业的非营利性，决定了其生存和发展从根本上受到政府的执政宗旨、政策、经济状况等因素的制约。因此，从某种意义上说，我国高职高专院校不存在生存问题。面对日益激烈变化的环境，高职高专院校在制定发展战略时，只有真正关注其长期发展，才能真正生存、发展和壮大。高职高专院校的发展战略应是在符合和保证这些使命的条件下，面对变化多端、挑战严峻的内外环境，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上而进行的长期性、总体性谋划。这种谋划应确定学校同环境的关系，合理地调整学校的组织结构，综合利用和分配学校的全部资源，明确自身定位、资源配置、竞争优势、成长方向和协调作用等要素，从而使学校获得某种竞争优势。按照高校发展战略的层次和内容，可以把其分为总体战略、院系战略和职能部门战略三类，如图所示。本文主要论述高校的总体战略。
对应上图，结合高职高专院校的具体情况，笔者提出高职高专院校的四种发展战略。如果某高职高专院校处于上图第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有很大内部优势，宜采用增长型战略；若处于第IV象限，则宜采用多种经营战略来分散风险、寻求新的发展机会。
1.增长型战略。（1）做强升位，创办本科。对于那些教学水平高、科研实力强、办学历史长、学校规模大、管理水平高、特色突出的学校，明显比同类型、同地区的高职高专学校优秀、符合举办本科学校要求的学校，可以把握住国家仍在提高本科高校规模和水平等机会，不失时机地争取升格为本科学校，实现质的飞跃，开创学校办学史上的新天地。这类学校可以通过独立升本、联合其他专科学校升本、合并到本科院校等方式实现升本目标。但通过前两种方式升本后，它们中的绝大部分又面临着一系列的发展问题，例如，在本科层次的行业定位以及选择何种竞争策略，怎样做专、做精、做强、做长等。近几年来，我国有一批高职高专院校就采取了该发展战略，河南省的平顶山工学院、南阳理工学院、黄淮学院等高校为此类范例。（2）创办全国示范性高职高专院校。对于那些优势明显、实力强大，但由于种种原因没有或不能在20世纪末的高教体制改革大潮中跻身本科院校，以后由于政策、地域等原因也不再可能升本的学校，可以紧紧抓住国家空前重视职业教育等众多良机，早下决心，痛下决心，按照政府要求和市场要求，进行专业特色发展或者是多学科、多专业发展，扩大规模，办出特色，打造名牌职业学院。这类学校应充分运用市场观念和手段，一手抓教学，一手抓就业，以教学为中心，以就业为突破口，大力进行市场营销，产学研有机结合，成为全国高职高专院校中的佼佼者和领头羊。例如，深圳职业技术学院、黄河水利职业技术学院、平顶山工业职业技术学院等就采取了该发展战略。
2.扭转型战略。对于那些教学水平一般、办学历史短、学校规模较小、没有明显特色的学校，应该紧紧抓住国家空前重视职业教育等众多良机，结合学校所在地经济、社会现状和未来规划的实际情况，按照政府要求和市场要求，发展特色专业或者是多学科、多专业发展，扩大规模，办出特色，争取成为当地职业教育的中坚力量。这类学校同样应该以市场观念为指导，积极运用多种手段，一手抓教学，一手抓就业，以教学为中心，以就业为突破口，大力进行自我营销，产学研有机结合。例如，郑州旅游学校、新疆农业职业技术学院、辽宁交专、浙江工业职业技术学院、温州职业技术学院等就采取了该发展战略。
3.多种经营战略。以下情形的学校可以采取多种经营战略：具备本科水平但由于种种原因不能升本的院校；实力强大或特色明显但是既不能升本又无缘进入全国示范性高职高专的院校。这些学校可以经政府主管部门批准，和本科学校合作，成为本科院校的二级学院；也可以在举办高职高专的同时，进行本科层次的夜大、函授教学，扩大专业建设，拓宽办学途径，提高办学效益。例如，洛阳林业学校成为河南科技大学的二级院校就采取了该发展战略。
4.防御及撤退型战略。对于那些既不具备举办示范性高职高专的条件，同时又没有其他发展机会的学校，可以寻求与优秀的高职高专合并，谋求教职工工作和生活的持续稳定。如果不能被优秀的高职高专所接受，自己生源很少或几乎没有生源， 学校又没有其他创收途径，那就只能请求政府解散学校，由政府对教职员工做出工作和生活上的安排。这是任何人都不愿见到的一个现象。政府、学校领导、教职工都应该想方设法避免它。作为学校和教工而言，还是应该在“练内功”上下工夫，抓教学，抓就业，搞科研，适应市场和地方需求，进行专业建设，扩大规模，做专、做精（优）、做强（大）、做长（久），最终成为合格院校，实现和谐发展。
高等院校的发展战略总体上可以分为竞争战略和发展战略，两者相互补充和联系。通过SWOT分析，解决了“我是谁，我要朝哪儿去”。而“我怎样去”问题的解决，则要依赖于选择和制定基本竞争战略，并借鉴中外企业的经验教训。基本竞争战略是广泛适用于各个行业和组织的通用性竞争战略。美国哈佛大学著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的成本领先、差别化、重点集中等三种基本竞争战略已经被广泛接受。对于高职高专院校而言，要根据不同的学生素质、科学研究、就业市场以及本校的特殊竞争力综合运用以上三种战略。多数院校应在成本领先战略的基础上，有选择地制定和实行差别化战略或者重点集中战略。
在21世纪，高校将更多地受到全球性因素的影响，应不失时机地制定和实施国际性战略⑦，结合国情、校情进行理性谋划，在教学、科研、社会服务等方面主动“走出去、引进来”，积极改革，锐意创新，参与全球性竞争与合作，充分利用各种机会，争取国内、国际两种资源，拓展发展空间，提升办学质量和办学水平，应对高等教育大众化和国际化的挑战，实现科学发展。
四、制定和执行发展战略时的指导思想
天津大学职业技术学院的马君老师认为，高职院校发展战略规划存在以下问题：对其内涵的理解模糊不清，对其重要性认识不足，缺乏科学性、规范性、群众性的形成机制，目标和定位失当，要点不突出，操作性不强，保障措施不到位⑧。他进而提出要在思想认识、制度创新、战略规划研究等方面寻找突破口，笔者深表赞同，在此强调以下几点。
1.深刻领会、深入贯彻科学发展观。高职高专院校的科学发展观是关于高职高专院校的本质、目的、内涵和要求的总体看法和根本观点。以人为本作为高职高专院校科学发展观的价值核心，应时时处处得到体现和贯彻执行。
各级高等教育主管部门和各个高职高专院校要在深刻领会、准确理解科学发展观的基础上，研究分析全球高等教育发展趋势，认真总结我国高职高专院校的发展经验，深入分析我国高等教育尤其是高职高专教育发展中不同阶段的特征，运用贯穿科学发展观的马克思主义的世界观和方法观，深化对高等教育及高职高专教育的发展规律的认识，结合本学校、本地区、本部门的实际情况，超前思维，锐意创新，响应民心，统一认识，科学决策；在顺应本部门、本地区高等教育发展规划的前提下，开拓发展思路，破解发展难题，丰富发展内涵，创新发展观念，在发展道路、发展模式、发展战略、发展动力、发展目的和发展要求等方面，形成和提出系列性的思想观点，并在实践中不断丰富、发展和完善。
高职高专院校的科学发展要正确处理高职高专发展与高等教育发展、发展速度与教学质量、市场机制与宏观调控、改革与稳定、中心与全面、重点与非重点、平衡与不平衡等一系列重大关系。在处理这些关系中应时时处处体现出“发展是第一要务，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续发展”的科学发展观，总揽全局，统筹兼顾，协调重视薄弱环节发展，使各个方面、各个环节协调一致地运转。
2.改革组织结构，为发展战略服务。管理学告诉我们，组织的发展战略具有前导性，而组织结构具有滞后性，“组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。”通过组织结构，组织的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进日常的经营管理活动中，发挥指导和协调作用，以保证战略的完成。对高校而言，当条件具备时，高校应不失时机地制定并执行发展战略。在不同的发展阶段，当其外部环境和规模等发生变化时，宜相应调整原有战略或制定新战略，其组织结构也应做出相应调整，以保证组织的高效运转。
总体上，国内外高校的组织结构形式可以分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。各高校可以根据本校实际情况和发展战略，通过选择不同的组织结构形式来处理最高决策层、中间执行层和基层职工之间的集权与分权、中层管理人员的数量、信息传递、协调与激励、管理幅度、管理层次等问题。“研究型大学，面向科学问题，采用矩阵管理模式，以工作任务为目标，管理重心在小组，具有促进学科交叉的良好的生态环境和科研氛围；教学研究型大学，面向事业发展，管理重心在学院，可完成设定的总体任务，但不利于学校交叉；以学校为主导、由学校进行垂直管理的，是以教学为主的大学。”⑨
长期以来，我国多数高校有意无意地形成了直线职能制组织结构。这实际上是一种集权制的组织结构，具有指挥统一、管理效率高、充分发挥职能部门的参谋作用等优点，但也存在着不能充分调动中层干部的积极主动性、高层领导陷身于烦琐事务而无力思考发展战略等缺点。所以，从20世纪90年代起，以北大为代表的部分高校在改革时就简政放权，使中层的院、系、部拥有了较大的人权、财权、物权和选择学科、专业的权力，将组织结构变革为事业部制。现在，这种变革已经成为我国多数高校的选择和发展趋势。
但事业部制无疑使得部门之间的横向沟通变得困难，使得基层员工与高层领导之间的沟通变得困难，管理层次增多与管理人员增加，极易出现人浮于事、效率低下、信息失真等问题。高校不同于企业，高校的职工绝大多数是知识型、技术型人才，思想活跃，引领或紧跟着时代潮流，上下级之间、同事之间、高层与基层之间、校内校外之间必须保持方便、快捷、直接、多向的沟通交流，才有利于组织与个人、领导与属下、同事之间的共同良性发展。而发达的现代通信技术为这种需求提供了强大支持。所以，高校未来的组织结构形式应该且必须解决上述问题，方能服从和服务于高校的发展战略。
3.坚持五个阶段科学发展。高职高专院校在“全面、协调发展进程中，一定要坚持实事求是，分清主次、分清轻重缓急，把握重点，有所侧重，有所为，有所不为。实现‘无为’与‘有为’的互动是一种高水平的协调，是科学发展观的重要内容”⑩，是战略管理的科学性与艺术性相结合的突出体现。
日本等国也曾经面临过考生生源持续减少等类似困境。有鉴于此，专家建议：学校的管理者与教育部门的管理者，需要未雨绸缪，借鉴国外一些相关经验，尽快缩减招生计划，调整办学方向与定位，甚至进行强制性调整，以避免因为生源迅速下降、学校倒闭带来的社会动荡。高校退出机制也应当及早出台。在国外高校破产是很正常的事，破产后学生可以由政府协助安置到差不多的学校，才不至于愈演愈烈。
为了实现学校的全面、可持续发展，学校的战略规划应按照“做专、做精（优）、做强（大）、做长（久）、做名”五个阶段，拾阶而上，循序渐进。在专业设置、课程设置以及教学内容上，在学校规模上，在学校长期规划上，要树立“人无我有、人有我精、人精我强、人强我久、做成名校”的指导思想。既要认清和贯彻国家在高等教育方面的总方针、大政策，又要“不唯上、不唯书、只唯实”，在学科、专业、课程的设置和管理上不“抄袭”名牌大学、重点高校，不一定非要听从各级教育管理部门的“指挥棒”，在产学研结合上创建自己的特色。
以浙江的义乌工商职业技术学院为例，该校结合市场办学，依托国际性商贸名城走出了一条独具特色的发展道路。创业、创意是该校的两大特色教育，在培育创业创新人才，服务地方经济方面取得了突出成绩。学院的发展特色吸引了新华社、中央电视台、《人民日报》、《纽约时报》、路透社等国内外高端媒体的广泛关注和报道。2010年5月5日，中央电视台新闻联播头条报道了该校创意文化取得的成果。
［注释］
①于珍彦，马海庆.中国高等教育从坎坷走向和谐的平稳发展变革策略［J］.中国软科学，2009（S2）：69.
②卢远.对高等职业教育发展战略的思考与研究［J］.继续教育研究，2010（7）：58.
③翟玉强.弱势高校和谐发展研究［J］.高等工程教育研究，2007（5）：121.
④陈思.高考生源持续减少，专家称中国高等教育拐点在即［EB/OL］..cn/jykj/2010-12/09/content_1352985.htm，2010-12-09.
⑤马陆亭.高等学校的分层与管理［M］.广州：广东教育出版社，2004：103.
⑥于丹，孙福滨，曾文峰.科研院所企业化转制的过程模型研究［J］.研究与发展管理，2003（2）：17.
⑦刘向兵，伍聪.试论高等学校提升国际性战略［J］.中国高教研究，2009（4）：61.
⑧马君.做好战略规划，为科学发展护航［N］.中国教育报，2009-10-29.
⑨朱永忠.高教转型：大学要练好“内功”［N］.中国教育报，2009-11-02.
⑩杨国祥.以科学发展观为指导，推进高职高专院校加快发展［J］.镇江高专学报，2004（3）：6.