“大浪淘沙，始现真金”。今年的空调大战已尘埃落定，志高稳居行业前四强，谁都没有想到，如今是福布斯中国富豪、志高空调董事长的李兴浩曾是一个卖冰棍的农民。李兴浩不但是志高空调的董事长，还担任该村村民小组组长，他常常被村里人亲切称为“空调组长”。作为村民小组组长，他的目标是要将里水丰岗村建设成全国最富有的文明村。
成本领先战略，创造竞争优势
透过尚未散尽的商战硝烟，今年空调行业正在发生急剧而深刻的变化，原材料特别是铜价格居高不下、人民币汇率提升、国外反倾销频频发难、欧盟WEEE（报废电子电器设备指令）和ROHS（双环保指令）实施、连锁渠道软硬兼施、国家能效新标准强制执行等等，各种不利因素的汇聚，使得空调行业集中度不断提高，二、三线品牌不断淘汰出局，甚至曾经显赫一时的大品牌也陷入了经营危机之中。
我国的空调产业通过以成本与规模为基础的残酷洗牌战，结束了品牌林立的割据时代，洗牌的结果是给空调行业无情地推进了战国时代。空调企业的利润急剧下滑，因此低成本优势就成为决定空调企业生死的关键。
不同于格兰仕的总成本领先战略——规模制造，志高在2005年冷冻年的350万台销量与其他品牌空调六七百万台销量相比，还是有一定差距。但志高空调在探索成本控制方面作出了不懈的努力，去年9月份志高新年度提出了“全面成本领先战略”，旨在通过降低采购成本、建立高效物流体系和深挖内部潜力等措施，进一步降低产品成本，形成低成本优势。
深度挖潜物流利润是志高空调实施这一战略的重要突破口之一。
相对于当今市场成熟程度较高、行业利润率又相对较低的空调企业而言，如何有效降低企业物流成本就显得尤为重要。空调是属于季节性很强的产品，如果产品调运计划不科学，物流信息传送渠道不灵敏，库存量过大或断货都将给企业带来难以估量的损失。
合理规划仓储网络与物流业务流程将是志高物流体系整合的第一步。志高空调在2006年度对物流进行整合，通过完善物流体系以适应营销通路进行转变，减少不必要的中转仓库，强化中心城市、大型连锁卖场以及中小城市的二级配送功能，确保物流信息更畅通无阻，达到合理规划仓储的目的。还对负责公司物流体系人员加强管理，通过完善部门绩效评价体系，确保各岗位人员责、权、利的高度统一。
为打造高效物流，充分挖潜物流成本，竭力为营销保驾护航，志高海外运输业务正在全球范围内公开招标。日前，世界船务巨头APL已与志高达成初步合作意向。而国内运输业务也将继续与美国最大的大件物流公司伯灵顿等跨国物流巨头展开合作。志高空调的目的是在2006制冷年度物流费用将比去年下降0.3%，并利用两年的时间将公司物流整体费用控制在3%之内，从而将志高物流体系打造成国内最优秀的物流体系之一。
在2005年9月5日志高空调举行的“同创冠军品质，知心引领未来”为主题的2006年度全球供应商会议上，来自美国艾默生、韩国大宇、日本三菱等世界500强企业的商家代表、国内近500家供应商聚集一堂。在会上，李兴浩表示将继续“视供应商与经销商同等重要”，进一步把相互信赖的友好关系发展得更加密切、更加长久。“全球化的采购网络不仅降低了原材料的采购成本，也有力地保障了志高产品的质量和出货期，极大地增强了志高参加国际化竞争的实力。”李兴浩如是说。据了解，与会供应商当中有相当一部分是从1994年就开始与志高合作，有了长达十余年合作关系。
自主创新遵循“最合适”法则
成本领先要真正转化为竞争优势，还有一个基本前提，就是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近。对此，志高自主技术创新的起点就是建立在广泛研究全球行业技术基础之上，因此具有全球竞争力背景之下的“差异性”意义，这种“差异”也就使创新能够找到标准的保护。因为脱离有全球竞争力技术背景的技术创新就失去了产业意义，而没有差异找不到法律保护的创新也不是最好的创新。
一直以来，空调“节能”、“健康”与“静音”如何融为一体实现完美结合成为亟待攻克的世界难题。而今，志高“三超王”系列空调的问世使这一长期困扰空调业的瓶颈得到突破。志高“三超王”系列空调的问世，标志着国产空调技术研发获得重大突破，外资品牌垄断空调核心技术的状况将得到进一步弱化。
从1994年用中国最便宜的分体空调杀开一条血路到如今代表行业最高端空调“三超王”的问世，志高只用了短短的12年时间便完成了从“抄作业、改作业”到“世界品质，志高创造”的惊人一跃。
“别人可以，我们为什么不可以？”创业之初，志高就提出了“学日本、赶日本、超日本”的口号，首先在空调的核心部件上下功夫，坚持采用日本三菱压缩机，并与日本三菱签订了长期产品供货和技术合作协议，其目的是“偷师学艺”，为自主创新奠定基础。
羽翼渐丰之后，于1997年正式成立了自己的高新技术研究所，并聘请了包括中国科学院、清华、北大、复旦等权威机构和著名高等学府在内的50名博士生导师组成科技顾问团。期间，自主开发的语音空调、智能除霜空调被纳入国家星火计划，空调器高低压截止阀和空调用安全型压敏电阻等多项科研成果获得国家实用新型专利。
另一方面，通过与跨国巨头联姻进行技术嫁接，自主创新实现全面提速。2002年5月，志高空调与韩国现代进行技术合作，这为志高的制造与技术领域迎来了一次重大升级。近年来，志高首创性的技术不断涌现。志高相继推出了“三重抗菌防护墙”、“国内首台消毒空调机”、“中央空调管道机器人”等多项“健康”前沿技术及相关产品，并填补了国内空白。
正是基于技术创新的全新模式，志高牌空调不仅在世界150多个国家进行了商标注册，还同时通过了几乎全球所有国家的认证，从而为志高海外营销开辟了一条“绿色通道”。
渠道双轨制，两条腿走路
面对家电连锁大卖场迅速崛起，志高是第一家创造性地提出了“渠道双轨制”的营销模式及整体的解决方案，此模式的成功运作有力地推动了企业销售业绩的连年攀升。
初期的志高在渠道上采用代理商买断经营制，使志高的制造与流通相分离，专业做好空调，迅速形成规模和竞争力。在流通上依靠代理商的实力去推志高，帮助志高在一些地区树立品牌，这种既带有风险、又充分让利的政策，使志高顺利地借船出海。另一个方面在销售市场的区域选择上，选择了不被当时主流厂家所关注的二三级市场，这样既发展了市场，也减少了竞争对手的关注，为自己提供了一个相对安稳的发展环境。
2003年，志高空调依据国内市场特点，以及商业业态的发展，创造性地提出了业界著名的“渠道双轨制”，即与家电连锁合作，把握终端零售量；与传统代理商和经销商合作，提升融资能力和销量，是保证其近年来快速增长的最大动力。
在中心城市，志高空调与国美、苏宁、永乐、大中、五星、三联等连锁卖场建立了战略合作关系。目前志高在这些卖场的销售约占总销售的30％。而这些家电连锁恰恰可以满足志高空调建立品牌、提高企业知名度的需要。
“渠道双轨制”的实施并没有使志高传统经销商萎缩，相反，借助连锁巨头宣传推广攻势，销量也获得大量增长。在这种情况下，志高与长沙通程、武汉工贸、重庆重百等区域性连锁企业的合作也登上了新的台阶。
对于传统渠道，李兴浩要求志高“要以发展的、动态的方法和管理思路来加强与传统分销渠道的合作，以赢得全面双赢”。
服务理念：做的要比说的好