【摘 要】当前时期，信息化趋势非常显著，在企业管理中的应用范围非常广泛。对于钢铁企业而言，在流程管理中，开始基于ERP对各种管理系统进行优化。ERP体现了现代化的管理思想与理念，也是信息化时期，企业进行流程管理的重要工具。并且现阶段，很多企业对此也都表示认同。在应用ERP进行管理时，其管理思想主要表现为对流程的管理，本文在此以钢铁企业为例，对其应用ERP的情况进行分析。
【关键词】ERP；流程管理；钢铁企业
很多钢铁企业为促进核心竞争力的提升，开始应用ERP项目促进企业内部管理与过程控制，进而实现管理的创新和改革。然而，企业管理层需要认真思考，如何基于ERP开展流程管理，并对以往的管理模式进行优化。对于流程管理而言，其核心作用在于实现管理的程序化与标准化。通过管理不同的人，指引其结合实际情况开展岗位工资，进而得出相同的结果。各个企业要结合自身的业务模式与特征，对业务流程进行优化，进而确保各项业务的有序开展。然而，在实际进行流程管理时，存在较大的随意性等，导致管理效率受到负面影响，必须要强化流程管理，分析各业务流程，并固化企业的运作流程，以确保其业务模式更改的严肃性。
一、钢铁企业应用ERP开展流程管理的重点
（一）实施BRP应以ERP软件为基础
很多钢铁企业在诊断企业的管理模式和流程时，主要是通过聘请外部咨询机构的方式进行，并且大多数是建立在未完成的ERP软件基础上，以此开始BRP，使得应用效果非常差，也对应用ERP系统的情况产生了非常大的负面影响[1]。一些钢铁企业传统的管理模式以及管理需求，所具有的反差非常大，企业需要及时的创新管理模式，以提升管理的效率。在选择ERP软件时，各方主体要结合公司的需求，重组业务流程，并变革组织机构，最终优化业务流程，促进部门效率的提升。在此基础上，在实施与运行系统时，存在的问题越来越多，主要表现为以下几点：
首先，已经完成了较大规模的组织机构变革，也基本实现了管理人员的配置。因此，企业各部门需要对生产经营活动进行调整，防止出现较大幅度的变革。其次，在实施的ERP系统中，存在一些非常先进的思想，无法对业务流程进行优化，为确保业务功能的实现，必须要采用更加复杂的程序，导致操作过程过于繁琐。再次，相对来说业务流程与组织结构固化程度比较高，在实施与运行系统的过程中，仅仅能够采用固化的模式对岗位职责进行划定，导致整体的业务流程被人为的进行分割，进而使得业务流程比较长，对使用系统的整体效率带来很大影响。然后，流程调整的支持力度不够，各部门仅仅对自身利益进行考虑，导致局部利益无法服从于整体利益，进而使得工作量大大增加为系统实现更好的运行奠定基础。最后，对于钢铁企业的高管而言，要实现组织变革，需要通过重组业务流程的方式进行，对于如何实现系统业务最优化并不关注，即使实施了BRP，实际上也是对传统模式的延续。
（二）业务流程管理要结合钢铁企业的各项管理工作
对于ERP项目来说，上线成功仅仅是其中的一个环节。伴随系统管理水平与能力的提升，运用ERP系统开展各项管理工作，也成为管理部门必须要学习的内容。在实际进行运行时，一些管理部门考虑到自身的职权，经常以ERP操作难度大等为借口，拒绝根据系统要求，管理与操作流程，而且一些高管，也并没有按照ERP要求开展管理工作，反而人为的制造一些管理流程，对系统管理的发展带来了严重的影响，所得到的数据也并不准确，无法作为开展各项工作的参考数据[2]。如果业务流程管理无法充分结合企业的各项管理工作，必然会使得ERP趋于形式化，可能导致平台失去其应有的作用。
（三）优化和完善业务流程应与实施ERP系统同时进行
在实施ERP系统的过程中，在分析前期的业务需求之后，实施团队需要及时的修正所确立的业务范围，尤其是钢铁企业所具有的特定的业务模式，要分析其业务模式，并对其进行反复讨论，然后对系统功能进行对比，并对其进行配置调整。如果企业所提出的管理模式，具有一定的問题，则要反复对其进行宣贯[3]。与此同时，要针对系统的业务流程，制定出最佳的解决方案，促使管理目标得以实现。
二、钢铁企业流程管理应用ERP的策略
（一）加强ERP项目团队的人资管理
钢铁企业在进行流程管理时，应用ERP软件，所涉及的领域非常广泛。从广义范围来看，其中包含软硬件与服务，属于系统性工程。而从狭义来看，其中包含项目的计划和组织以及协调控制等各个方面，均为项目取得成功所必不可少的条件。由此可以看出，在实施ERP系统的过程中，人资管理的重要性非常突出。对于ERP项目而言，其中包含三个小组，分别是工作小组与领导小组以及实施小组等。在整个项目中，实施吓阻属于执行者角色，其执行的效果，在一定程度上决定了项目的成败。
（二）不断改进和完善企业的战略管理
要对企业的战略管理进行改进与完善，需要充分结合企业的经营战略与现状，厘清需要解决的问题以及实施流程管理对ERP的需求。在明确需要解决的问题的前提下，明晰ERP的功能。第一，要确保战略内涵的完整性，突出行业与钢铁企业的特征。第二，钢铁企业在制定战略时，要着眼企业长远的发展目标，因此需要以考察为基础，要求不仅结合企业自身的视角，还要从更加广阔的领域对社会的变化情况进行观察。第三，制定战略时，要对社会责任进行充分考虑，并承担一定的社会责任，进而获得竞争的动力。在具体实施时，要还需对执行能力进行考虑，确保执行效果。
（三）强化企业的变革管理
就钢铁企业实际应用ERP的情况可知，未能重视起变革管理的重要性，是导致变革管理失败的关键原因。在具体实施时，并非是单纯的更新管理手段，也伴随流程管理的改变。但是要变革并非是完全打破传统，会与工作利益以及性质的变革密切相关，也会使得员工出现抵制行为，导致一系列流程管理问题的出现。所以，要确保实施ERP的成功，必须要强化变革管理，防止出现组织抵制现象。就实际情况来看，存在抵制情绪的主要原因在于前期阶段实施ERP的宣传力度不够，并不了解如何更好的应用ERP系统。在员工培训方面，仅仅是对其基础的操作计算机的能力进行培养，并未能重视起分析和判断员工的作用。并且系统性与针对性严重不足，影响了培训的效果，也并未在实施ERP进行流程管理的全过程，对员工进行有效的培训。因此，有必要加强对员工在应用ERP方面的培训力度，以促进流程管理作用的充分发挥。
三、结语
对于钢铁企业而言，必须要对流程管理对于企业管理的重要性充分重视起来，同时与本企业的实际管理情况相结合，对业务流程进行科学合理的设置，促进ERP系统提升管理能力提升的作用得以充分发挥。在此情况下，钢铁企业可以突破传统的以人管人的落后模式，以实现系统管人与制度管人的目标，并且形成标准化与程序化的管理模式，进而确保企业的管理水平得以实质性的提升。
【参考文献】
[1]蒋锡麟.铁前流程的精益管理钢铁企业低碳之路的关键[J].新材料产业， 2010（3）：77-80.
[2]吴建龙.钢铁企业构建面向流程管理模式探索[J].管理观察， 2012（16）：38-39.
[3]胡华.钢铁企业ERP实施经验分析系列报道之三用ERP促进钢铁企业流程管理[J].微型机与应用，2006， 25（10）：84-84.