摘的要:本文首先回顾了现代企业管理理论的发展轨迹,进而引入“一体化管理”的五层模型。该模型阐释了企业如何以价值创造为核心展开企业的运作,是价值管理的概念模型。在此概念模型的基础上,立足于时代背景,结合电信运营企业现有的信息化发展现状,进一步整合分散在各个业务子系统的管理系统,打造电信运营企业的价值管理控制系统,使价值管理理念得以落地实施。
关键词:价值管理 一体化管理 作业管理 价值管理系统
引言
中国电信业经过十几年的改革发展已经取得了举世瞩目的成就。通信网络规模和用户规模均居世界首位,其中,中国移动已经成为了世界第一大移动运营公司,中国联通的CDMA用户也列世界第一位,中国电信和中国网通在世界电信运营商的排位中,也拥有了比较靠前的位次,实现了电信小国到电信大国的转变。从个别的评价指标如企业规模、业务收入和利润等来看,中国电信运营商已经位居世界前列,成为国外电信运营企业学习的榜样。但是,与世界一流电信企业相比,在经济规模、劳动生产力、管理效率、服务水平、创新能力等方面,国内电信运营企业仍有较大差距。因此,如何从单纯的追求速度、规模的规模型发展转变为追求质量、追求效益的规模效益型发展,成为摆在电信运营企业面前的紧迫课题。
国外电信企业是在成熟的市场经济体制下发展起来的,有丰富的管理经验。特别是近年来为适应全业务竞争的需要,国外电信企业纷纷创新产品,引进新的管理理念和管理模式,如加强内部控制、实施流程重组、推进企业信息化、建立学习型组织、塑造精细化管理等,保证企业健康发展。我国电信运营企业在新的竞争环境中,必须加快与国外优秀电信运营管理模式的对接,加紧学习、研究他们3G及全业务运营经验,采纳其科学的运营模式,积极调整内部的组织架构、业务流程和资源配置,以全新的管理体制、管理方式和管理手段参与到新一轮的竞争中去。
随着3G牌照的发放,中国电信行业市场的竞争程度进一步提高,移动、电信和联通三家运营商进入全业务竞争时代,移动市场一家独大的局面将得到扭转。这在一定程度上有利于电信行业乃至信息产业的健康发展和国有资产的保值升值,但对运营商的企业管理提出了更高的要求。运营商不仅面临着来自行业内竞争对手的竞争,同时还面临产业链上下游的异业竞争,加上语音业务增长乏力,收入增长放缓,电信运营企业正经历着转型的迷茫和艰难时期。主导运营商的市场份额将出现下滑、移动语音业务将逐步取代固定语音业务、企业及政务的移动信息化需求增长等趋势不可逆转。面对创新的3G业务形态,我国电信运营企业无论是从组织架构、产品管理还是企业的运营都还在摸索中,有待规范和成熟。不足之处不仅不能有效提高企业价值参与竞争,反而成为企业发展的障碍。管理观念的落后、管理体制的僵化和管理方式的陈旧,已经严重制约了企业的生机和活力。根据变化了的形势进行根本性的管理模式及管理手段的变革,已成为电信运营企业当前最重要和最紧迫的任务。
工信融合、工业和信息产业并举的重大战略举措成为我们国家摆脱金融危机,寻找新的增长点的重要手段。电信业是国家的基础战略性产业,电信网也是信息化最重要的基础设施。电信业理应助力“两化”融合,推动我国传统产业升级转型,化“危”为“机”。因此不断创新管理理念,探索全业务运营模式,提升3G运营水平,加强精细化管理降低运营成本,建立以价值创造为目标的管理框架,不但是运营商在新一轮竞争中脱颖而出的需要,而且是否时代赋予的历史使命。
1、“一体化管理”的五层管理模型
1.1现代企业管理理论发展综述
现代企业管理理论的形成与发展,大致分为传统的理性管理阶段(20世纪初到30年代)、非理性管理阶段(20世纪30年代到80年代)、非理性与理性走向融合的阶段(20世纪80年代末)和全球化和风险时代的管理阶段(20世纪90年代以后)。[1]
传统的理性管理阶段是管理理论最初形成阶段,主张人的行为是依照逻辑法则和拥有的知识经验,为实现自身最大利益而进行的思考和行动的结果。侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。在管理手段和方法上强调“数字化管理”,重视决策方案盒逻辑程序,推崇通过生产技术、管理机构和管理流程的公式化来实现效率目标。其间,具有奠基人地位的管理大师有科学管理之父泰罗、管理理论之父法约尔以及组织理论之父马克斯·韦伯。
非理性阶段认为管理过程不仅是决策制定过程,还包括创新和执行过程,强调企业要充分运用企业的宗旨、信誉、价值、行为规范等“软”性管理因素通过培育企业文化来提高员工的凝聚力,实现企业管理的目标。这一阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段。行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为,重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用. 除了行为科学学派得到长足发展以外,许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。到20世纪70年代,主要的代表学派已经发展到包括管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等11学派。这些管理学派研究方法众多,管理理论不统一,各个学派都有各有自己的代表人物,各有自己的用词意义,各有自己所主张的理论、概念和方法,孔茨称其为管理理论丛林。美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出了管理过程学派(又称管理职能学派),将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项,而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述,最终得以建立起管理过程学派。孔茨继承了法约尔的理论,并把法约尔的理论更加系统化、条理化,使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。
非理性与理性走向融合的阶段,日新月异的技术变化与激烈的市场竞争,使得企业的管理重点从价值关、行为规范等管理因素转向变革组织形式,强化管理制度重视业务流程重组、管理控制。
全球化和风险时代的管理阶段,随着信息化和全球化浪潮迅速席卷全球,企业的管理重点强调通过战略制定和战略落实,在风险控制和信息技术集成应用的基础上,逐步完善战略执行机制。[2]其核心是以战略未导向、运用信息技术,强调对风险的控制,指导企业的管理行为。这时的管理理论以战略管理为主,研究企业组织与环境关系,重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。迈克尔·波特所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰,他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。[3]
1.2电信运营企业管理理念创新——“一体化”管理模型
在日益复杂的经济环境中,传统的管理理念和方法不能准确的描述、理解和把握 “创建世界一流电信运营企业”战略目标和管理趋势。与传统的职能管理方式相比,现代企业面临一些新的问题,如经济全球化带来的经济波动、信息技术快速发展带来的技术快速更新、公司治理危机、风险及内部控制等方面的问题等。“一体化”管理理念营运而生,解决了企业流程不畅、责任不清、信息孤岛严重等问题,来越来越受到企业的重视。
新信息时代下的“一体化”管理主要体现在以下层次:
图1将一体化管理模式分为五个层次,从上到下依次是:战略目标的制定、战略分解、战略实施、流程管理和作业管理。
战略目标的制定。战略一词用于企业管理场合,具有许多中含义。有实践指导意义的战略认识是:战略是对企业有关行动的特定安排,通过这样的安排,企业可以实现其预先制定的某种特定目标。战略目标是对企业愿景的一个比较明确的概念说明,用以指导企业在以后的生产经营中分步实施,逐步实现该目标。在这一管理层,中国电信运营企业在“建设世界一流的通信运营企业”战略目标的指导下,应在公司层面进行综合业务规划,如:销售规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些战略规划形成的举措指导业务部门的工作重点及方向,将战略目标落实到实处。
战略分解。战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用如鱼刺图等工具进行企业战略目标进行分解,针对战略目标寻找关键成功因素(KSF),继而确定公司级关键绩效指标(KPI),再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI,使KPI形成一个因果关系网络,共同支持战略目标的实现。在这一管理层,电信企业需要各上级单位正确合理地进行战略目标分解,并将分解的目标下达给各下级业务单位以保证战略实施的成功开展。
战略实施。企业面临内部和外部的多重挑战,飞速发展的商业环境,与日俱增的竞争压力,日益增长的客户期望。企业要想成功赢得竞争,就必须制定清晰的企业战略并将他们的战略实施到底。战略实施的成功与否将决定战略目标能否实现。平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具,它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法,创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效评测,将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划,从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。在这一管理层,电信企业各下级单位必须坚定不移的执行其上级单位下达的分解后目标,并根据目标制定业务计划(或项目计划)、提出投资需求。[4]
流程管理。流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。一个企业不同的部门,不同的客户,不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转,如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。在这一管理层,电信企业针对公司内部流程不畅、不协调,着重改善客户服务流程、网络管理流程、业务开发和推广流程等主要流程,打好企业基石,增加企业价值。
作业管理。作业是企业为提供一定量产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体,它是汇集资源消耗的第一对象,是联系资源消耗和产品成本的中介。在电信运营企业,作业的组合可以形成企业的运营流程,同样流程可以逐步细化到作业,整个企业的运营管理都可以细化到每一个作业,真正实现精细化管理。[5]
新的一体化管理模型是以战略目标为导向,以作业管理为基础,优化管理流程,实现价值最大化的财务目标。
2、电信运营企业价值管理实践创新
在新的一体化价值管理模型下,企业价值的增加已经成为企业关注的焦点,企业价值管理因而也成为管理学界研究的重点。
价值管理(Value Management)是美国学者肯·布兰查(Ken Blanchard)在《价值管理》一书中提出的概念。诚如美国著名管理学泰斗彼得·德鲁克(Peter Druker)所言“…除非一个企业产生的收益大于其资本成本,否则这个企业是亏损经营的…,到挣足他的资金成本前,企业没有在创造价值而是在毁损价值”,为股东创造最大化价值是企业目标。在新的一体化管理模式下,价值管理具有了新的特征,每一层都有体现如图二:[6]
从这些特征来看,企业通过战略规划制定、风险控制、资源整合、流程优化及作业成本控制等手段可以将企业各个层面有机衔接起来,使各个层面为实现企业价值增值发挥着各自的作用。
国内电信运营企业的运营收入已经不再是高速增长,新增语音用户数亦增长乏力,这是由国家观经济环境、行业市场环境与企业内部经营环境内外因素共同决定的。对外部环境有着清楚的认识同时,电信运营企业的重心应该是整合现有资源,优化内部经营环境为股东、企业及用户持续创造价值。结合国内电信运营商现有的信息化系统和价值管理的五个层次的特征,我们建通过“企业价值管理控制系统”如图3,以战略目标为导向,通过业绩评价进行监督,完成对各业务模块的价值管理。
国内主要电信运营商普遍具有较高的信息化管理水平,都建有自己的ERP系统、资金管理系统、全面预算管理系统、成本管理系统和风险管理系统等。这些系统大部分散布在各业务部门的子系统中,很难保证各部门按照统一的战略目标进行协作。我们提出了以价值管理为主线,与企业的业务管理相结合共同促进,协同各个子控制系统实现整个企业的管理活动的价值管理控制系统模型。该系统的有效执行将使“价值管理”的理念向执行层面迈进一大步。
结 论
企业的管理理念创新需要贯彻到实践中去。企业价值管理控制系统模型,是基于现有信息化,将企业的各个子系统整合起来,因此,要成功实现模型中描述的功能,需要相应的系统集成商的参与。在电信行业,有许多可以提供各个子系统开发的软件商,但是能够深刻领会管理一体化的理念并将这种理念成功运用到实践中的国内外都不多。我国电信运营企业在创新管理理念的同时找到最适合本企业实际的落实理念的途径也是企业创新中不可或缺的重要环节。
参考文献:
[1]丁君凤,翟俊生.《企业价值管理:企业管理模式的一种新探索》[C].北京:《经济师》,2004
[2]李东等.《企业价值战略》[M].南京:东南大学出版社,2005
[3]傅元略.《价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计》[C].北京:《会计研究》,2004
[4]杜杰.《创造价值的会计与财务》[M].北京: 机械工业出版社,2006
[5]王广宇等.《作业成本管理:内部改进与价值评估的企业方略》[M].北京:清华大学出版社,2005
[6]李志杰.《论电信企业的价值战略管理》[C].北京:《中央财经大学学报》,2004
Value Based Management Innovation for Telecommunications Industry
JIANG Xiang-rong
(School of Economics and Management Science)
( Beijing University of Posts and Telecommunications, Beijing 100876, China)
Abstract: We first review the development of modern theory of management, and further introduce the five-layer model named “Integrated Management”. This model is a conceptual model for “Value Based Management”, which illuminates what value-creating is for an enterprise. Based on this model, we propose an integrated management control system by integrating the isolated management systems from a company.
Key Words: Value Based Management, Integrated Management, Activity Management, Value Based Management System