我国的电信运营企业在发展的过程中会遇到诸多风险。从外部看，宏观经济环境、政策法规、市场竞争等都会影响到公司的发展。如在保持良好消费者的关系上，由于价格战和技术的快速更新，使电信业竞争非常激烈，吸引和维持客户成本越来越高。从公司内部看，电信运营企业纷纷选择战略转型或重新定位，要延伸价值链，进入新业务领域，业务发展既面临机遇也面临风险。在公司实施精确管理、优化资源配置过程中，又会存在着组织架构调整，人力资源优化，内部流程变革等等风险。因此完善的风险管理和评价是保证企业实现战略目标的重要环节。
一、电信企业风险分析
电信企业的外部风险主要包括经济风险、自然风险和政策风险。一个国家的经济发展水平决定了人们的通信消费能力，因此电信运营公司的发展与国家的宏观经济走势息息相关。例如从美国自1976年以来GDP增长和电信业收入增长的走势看，两者的关系是较为密切的，尤其是在历次经济低点电信收入的增长都出现了明显的下降，两者趋势基本保持一致，表现了较强的相关性。自然灾害等风险是电信企业经营过程中难以避免的风险因素。比如 2006 年末我国台湾南部海域发生强烈地震，中国电信和网通的多条海底通信光缆均受到地震影响，发生不同程度的通信中断。公共环境和政府管制政策的变化也是电信运营企业发展中不可忽视的重要因素。如三大运营商重组之前的固网运营商由于监管政策的限制，不能经营移动业务，随着重组的完成三家运营商都成为全业务运营商，市场因政策而发生了剧变。特别是近期运营商之间开始试点携号转网，市场竞争将更为激烈。
电信企业的内部风险主要包括战略风险、财务风险、投资风险和人力资源风险。一个企业要想可持续发展，必须要有一个正确的愿景和使命，进而建立正确的战略目标。而在实现战略目标的过程中，财务风险的把握是至关重要的。无论是在资本运营，还是在会计核算、税收筹划、经营管理等项活动中，财务风险是电信企业面对市场竞争，提升企业核心价值所必需面临的挑战。由于电信业是一个要求高投入的产业，网络的全程全网特性，对建网投资需求很高，因此必须慎重考虑在投资规划和项目评估中出现的风险。同时电信行业属于高科技行业，对高技术高素质人才的需求也很大。
二、电信企业风险评价
用因子分析法来计算和分析电信企业的主要经营风险，以求客观评价同类企业的综合抗风险能力。因子分析法最早是由心理学家Chaules Spearman在1940年提出的，它的基本思想是将实测的多个指标，用少数几个潜在的指标（因子）组合来表示，并显示它们之间相互关系的一种科学的多元统计分析方法。
以某省电信公司为例建立了风险因子评价体系，该省下设12个地市分公司，为了客观、准确地分析和评价这12个分公司的综合风险情况，根据电信企业的行业特征和所处的内外部环境，按照前文所述的电信企业内外部风险分析，选取可量化的并且是电信企业内部经营绩效考核通用的主要风险评价指标44个作为基本支撑指标因子，同时按照指标的属性再将这44个因子归集为六大类：经济环境类指标（含6项指标因子）、竞争环境类指标（含3项指标因子）、企业规模类指标（含9项指标因子）、企业效益类指标（含8项指标因子）、企业管理类指标（含8项指标因子）、企业可持续发展类指标（含10项指标因子）（详见表1）。
采用因子分析法，通过对原始变量的标准化处理和数学变换，构建原始指标体系矩阵，并将原始数据值进行标准化变换，计算出综合得分值。综合得分经济意义是：如果某个企业的综合得分为正，则意味着该企业的水平在所有样本的平均水平之上。如果综合得分越高，则该样本企业具有的优势越明显；得分为负则表明该样本在平均水平以下；得分接近0分，则样本属于中等水平。
因子分析法消除了指标间的相关影响，通过消除数值本身差异造成的不可比性，保证了评价的质量。由于其数据处理全过程的电算化和软件化，可以方便地得出客观的评价结果。以下是该省12个地市分公司的综合风险得分并排序（详见表2）。
从各分公司风险综合得分看：分公司1综合得分第一，全省最高，抗击风险的综合能力最强；分公司5综合得分第十二，全省最低，抗击风险能力最弱。由于分公司1的企业规模类指标和竞争环境类指标在全省排名第一，说明电信企业规模效益的特征依然是抗击风险的主要动因；分公司5虽然所处的地域经济环境发展较快，但由于内部管理失控，企业效益低下，导致其抗击风险的能力最弱；分公司9虽然企业规模很小，并且当地的经济发展水平较低，竞争环境也不理想，但该公司善于低成本高效运营，企业效益取得了骄人业绩，从而也增强了企业抗击风险的能力。
通过这种综合风险评价，可以比较客观地诊断出电信企业在运营管理中存在的问题，促进相关单位有效纠偏，同时这也可以作为省级公司对地市分公司年度经营绩效考核的一项重要内容。例如表2显示分公司5主要是企业内部管理混乱，财务管理失控，成本费用严重超支，导致企业效益低下。因此根据综合风险评价结果，省级公司可以有针对性地对地市分公司进行资源的有效配置和人员管控，以此提升企业的精细化管理水平和风险防范能力。
三、电信企业风险应对策略
在市场经济社会中，风险与生俱来。电信企业通过追寻风险、承担风险，才得以生存和发展。企业的健康发展就是在增长、风险与效益之间找到一个最佳的平衡点，有效地管理和化解风险，不仅可以避免风险带来的损失，还可能带来机会和收益。过去电信企业规模扩张的速度很快，大投入、大建设时期忽略了风险管理，随着电信行业竞争格局的变化，各个运营商在经历多年高速发展之后，增速开始回落，进入新的转折期，如何保持效益和实现可持续发展已成为当前需要重点关注和研究的问题。
第一，电信企业应根据自身条件和风险偏好、风险承受度，选择风险承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制等适合的风险管理总体策略。在决策时能够考虑到更全面的风险，要适应“三个转变”，即在发展阶段上，要适应由快速增长向平稳增长的转变；在发展模式上，要实现从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式的转变；在管理方式上，要做好从粗放式管理向精细化管理的转变。例如表2中的分公司8，虽然内部管理比较规范，但由于企业规模小，风险承受度本身较弱，在当地经济快速增长的情况下，不敢冒险去拼抢市场，选择过于保守的发展策略导致企业市场份额更加萎缩。
第二，风险管理不仅仅是要“合规”，更重要的是通过构建一个高效的风险管理体系，实现企业的“增值”。要契合当前公司的发展战略和业务重点，更加关注关键业务和关键环节的风险把控，通过调整、合并、修改等方式优化各业务流程，针对薄弱环节，查找管理漏洞，提出管理建议，保持竞争优势。例如表2中的分公司11，企业规模和效益都属于中等水平，但通过企业内部的精细化管理和高效的风险管控手段，实现了低成本高效运营。同时切合当地经济的发展环境，勇于开拓新领域，勇于承担风险，赢得了市场竞争的优势。
第三，电信企业内部业务流程繁杂，对风险信息的收集、检查、评估和优化等工作必须借助高智能化的风险管控系统。因此，一方面电信企业要加强企业信息化建设，提升风险管控手段；另一方面要培养高素质的风险管理队伍，建立优秀的企业风险管理文化。
参考文献：
［1］彭英：《电信运营管理》，人民邮电出版社2009年版。
［2］COSO ：《公司风险管理-整合框架》，东北财经大学出版社2008年版。
［3］COSO ：《公司风险管理-应用技术》，东北财经大学出版社2008年版。
（编辑 向玉章）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文