“从集合体的角度来看，不论是谁创办了企业，也不论谁是企业的资产所有者，企业一旦问世，其最重要和最迫切的目标可能就是继续生存和不断发展，并力求生存得更好，发展得更快”（参见周三多教授、阎达五教授给陆正飞教授的博士论文《企业发展的财务战略》所作的序言。1997）。也许企业的各个利益主体是否以企业利润最大化作为根本目标存在争议，但是希望企业持续生存的目标却是一致的，因为失去了持续生存，其他一切目标都成了无源之水、无本之木。股东希望投资的企业能够带来丰厚的利润、比初始投资多得多的现金流入；经营者谋求个人事业的成功，取得理想的货币收入和职业声誉；普通员工希望获得稳定的工作岗位和经济收入；银行、供货商等债权人则希望先前的借款、货款能够分毫不差的收回，并维持长久的商业关系……如果企业生存出现危机，这一切希望都将受损，甚至化为泡影。纵观历史，每一次大规模的企业破产，无不伴随着巨额的经济损失、失业工人的大量涌现、生活水平的大幅下降！对此，经济学家Argenti John有过一段动人心旌的描述，“公司破产实在是人间一大惨剧：孱弱的工人被无情地抛出工厂、流落街头，微薄的中小股东瞬间财富蒸发、欲哭无泪，债权人也只能拿着发黄的票子无处变现，管理者以及他们的妻儿老小还将饱受精神之痛，繁华的社区从此陷入荒凉……”
但现实却是灰色的。据美国《财富》杂志统计，大约62％的美国企业寿命不超过5岁，只有2％的企业寿命能达50岁；世界500强平均寿命40—42岁，100强平均寿命只有30岁。而我国的调查资料显示，我国集团公司平均寿命7—8岁，中小企业平均2.9岁。随着21世纪的到来，人类社会逐渐从工业经济时代过渡到信息经济时代。21世纪经济的基本特征是国际化、金融化和知识化，企业所面临的外部社会经济环境发生了巨大变化，“今天有三种力量，它们或者独立，或者结合一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地”（迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮，1998）。这三种力量就是竞争的全球化（competition）、需求的顾客化（customers）和变化的常态化（change），即所谓的“3C”。在以“3C”为基本特征的信息社会中，市场竞争的激烈程度和活跃程度达到空前，企业生存失败的风险也空前高涨。企业生存危机不再是阿拉丁神话的瓶中魔鬼，而是真真切切的灾难！企业生存失败也不再是隐秘在角落不为众人所察觉的阵痛，而是横扫全球的令人心惊胆战的瘟疫！
纵然如此短小的寿命、如此短暂的存续期，企业生存失败也有一个产生、恶化的演变过程。为什么面对相同的剧变有的企业能够生存下去，有的只能销声匿迹？是什么导致了这种截然不同的命运？通过对企业生存失败的研究，可以帮助人们预先察觉危机的来临，从而采取恰当的应对措施以避免危机的发生或者最大限度地降低危机可能带来的危害。
触摸企业生存失败的神经：企业生存三因素模型
按照仿生学的观点，企业是一个具有生命活性的有机组织，它具有多层次的外在表现以及相应的能力（朱开悉，2002），企业外显的竞争力就是企业在实际竞争环境中，通过对拥有的战略资源进行有机整合形成的生存和发展能力（吴隽，2002），只有各种层次的能力协调发展，企业才能够生存，并且生存得更好。作为一个现实的企业，首先应当确保能够生存下去，即具备自生能力 、维持生存，然后谋求生活得更好，即获得保持持续竞争优势的核心能力。自生能力是企业从事某种业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的入场券，维持生存是自生能力的外在表现或结果；核心能力是企业相对于竞争对手的具有特异性能的战略资源，是在竞争舞台上脱颖而出、获得持续竞争优势的关键。失去了第一层次的自生能力，核心能力也就失去了依托，“皮之不存，毛将焉附”；而仅仅满足于维持生存，无法获得持续竞争优势，终将被竞争所淘汰。
从日常管理实践看，企业的生产、营销、采购、财务、人力资源、研究与开发和其他相关的职能活动都不同程度地影响着企业的经营态势，但是这些职能性活动只是一种表象或者说是企业生存的外在表现，而不是企业生存的真实动因（drivers），正像新经济史学所宣称的“产业革命不是经济增长的来源而是其结果”一样。隐藏在这些纷繁复杂的具体职能性活动背后的关键动因是财务质地、经营质量和治理效能三种关键因素，换言之，就是Lubomir（2002）、胡汝银（2003）总结的财务、经营和治理三个因子。财务质地是指企业短期之内改变现金流量的金额和时间以适应不可预料的需要或机会的能力，简单地说就是企业财务弹性；经营质量，则是指企业为了实现企业设立的目标所实施的活动，通俗地讲就是企业从事的业务、经营活动；治理效能，是指企业内部关于各种利益主体的权责利的制度安排，主要包括如何激励与约束控股股东为企业“尽心尽力”和如何激励与约束经理层为企业“尽心尽力”，它属于企业的软资产 。
事实上，财务质地、经营质量和治理效能等三个关键动因并不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的，它们共同决定了企业的生存状态。而且它们对企业生存状态影响的重要程度也不相同，前者是企业维持生存的直接动因，后两者则是企业维持生存的基础力量，其中经营质量是企业维持生存的内在基础，治理效能则是企业维持生存的内生动力，各层因素相互作用、相互影响共同构成了决定企业生存状态的三因素模型。总而言之，任何企业的生存状态都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。
注：图中实线表示作用是主要的，虚线表示作用是次要的。
财务质地是影响企业生存状态的直接动因。纵观企业经营管理的实践，流动性困难、现金短缺等财务失调是生存失败企业的共同症状。但是，财务质地并不是企业维持生存的充分条件，如果没有强有力的经营质量和治理效能，光有协调财务状况的企业生存状态依然是脆弱的。正如英国经济学家凯恩斯所说的，欣欣向荣的企业，不论是否节俭，财富总是积少成多。但是，如果企业停滞不前，就是再节俭，也将坐吃山空（参见《福布斯》2003（4）创刊号，pp112）。没有高的经营质量，再协调的财务状况总会衰竭。
经营质量则是决定企业生存状态的内在基础。高（含金量高、稳定成长）的经营质量为财务质地提供了坚实的物质基础，即使遇到（例如，因不可预料的市场变化）暂时现金短缺、流动性困难，一个有良好信誉（治理效能好）和高经营质量的企业，容易得到银行等机构的救助。尽管经营质量对于企业生存状态发挥了主导作用，但是协调的财务状况也会对企业经营质量产生影响，因为经营质量不仅产生现金流入，也需要良好的财务状况提供充足的现金支持。如果没有良好的财务状况，企业有价值的经营性资产可能不得不低价变卖、最优经营规模将不得不缩减，企业还可能陷入“成长的烦恼”，“从财务角度看，增长并不是上帝的一种赐福。快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则，快速增长可能导致破产”（Higgins，1998）。
治理效能是影响企业生存状态的核心因素，它是企业维持生存的内生动力，与经营企业的人力资本有关。合理的财务质地、高的经营质量只是为企业维持生存提供了一种可能性，这种可能性能否转化为现实，需要人的因素的催化，这种人的因素就是治理效能。“盲目扩张”就像希腊神话中塞班岛海妖，引诱着无数企业命丧深渊，诸如韩宝钢铁的破产、索尼公司的失色以及亚细亚和巨人的衰落，良好的公司治理恰是克制海妖令人心悸的歌声的法宝。相反，没有良好的公司治理，再有前景的技术创新也可能胎死腹中，施乐公司就是一个典型（巴尼，1995）二十世纪六七十年代，施乐公司投资设立了专门的研究实验室，开发出许多令人称奇的技术创新，包括个人电脑、鼠标、窗口型软件、激光打印机等等，却因为管理人员和技术人员沟通的障碍、决策程序的官僚作风、报酬系统的扭曲等组织缺陷而没有及时转化为生产力。参见安德鲁·坎贝尔、凯瑟琳·萨默斯·卢斯编，严勇、祝方译：《核心能力战略——以核心竞争力为基础的战略》；没有良好的公司治理，再高的经营质量、再合理的财务质地依然容易遭受侵害，仍然可能成为低劣经理层、贪婪控股股东的牺牲品，诸如在职消费、转移利润型和转嫁成本型的关联交易、企业为控股股东及其关联企业提供的无私担保，甚至赤裸裸的占用款项等股权滥用（段亚林，2001）有了良好的治理效能，质差的经营质量可以通过资产重组、行业转型，不适当的财务状况可以通过资本结构的调整、财务重新安排最终得到改善。当企业因为经营质量低劣陷入危机时，常常会出现控股股东主导的资产重组。大股东拥有的股份比重越大，越可能实施以建立企业核心竞争力为目标，着眼于改善企业的实体经营的“实质性重组”，彻底改善企业经营质量，提升企业价值；相反，大股东拥有的股份越少，实施为了粉饰糟糕的财务状况和财务绩效的“报表式重组”的可能性越高（胡汝银，2003）。不过，公司治理效率的发挥也需要坚实的基础，这个基础就是经营质量。反过来良好的经营质量可以增强经理层的信心和团结，提高治理效能的质量。急剧的财务失调可能迫使企业处于休克状态，良好的治理效能也许立时分崩离析。