今年7月中旬，潘刚正式担任伊利集团董事长。对此，有人说，潘刚终于真正撕下了过渡人物标签。
许多人都对去年年底伊利集团的高管风波记忆犹新。
爆发风波的2004年12月17日上午，潘刚正在北京开会。下午三时半，在伊利当了20年掌门人的公司前任董事长、党委书记兼CEO郑俊怀和其他几位伊利高管被内蒙古自治区检察院带走了。
此时，自“独董风波”后就被郑俊怀晾在一边的潘刚开始临危受命、力挽狂澜。今年7月中旬，潘刚正式担任伊利集团董事长。对此，有人说，潘刚终于真正撕下了过渡人物标签。
从基层积聚力量
在雄鹰还没有睥睨天下之前，它一定被壮阔神秘的天空所吸引。十几年前，潘刚只身来到内蒙古农业大学学习的时候，身后留下的是锡林郭勒草原真正的天然牧场。孩提时代的潘刚，经常躺在草原上，听着悠扬的牧歌，舒舒服服地品尝只有在蒙古高原才能享用到的醇美的鲜牛奶，那时的他就被大草原的赐予所感动。这只日后纵情翱翔于中国乳业高空中的雄鹰，渐渐在未来职业轨迹的探测中触摸到了自己心灵的律动。
1992年，潘刚大学毕业，就加入到了伊利集团的前身——呼和浩特市回民奶食品厂，身份是一名工人。十多年，潘刚一步步从基层做起，浑身浸透了伊利的企业文化特质，也为企业天然与健康的执着追求所洗礼。
2000年，从集团总裁助理到液态奶事业部党总支书记、总经理，潘刚受命组建和统领伊利液态奶事业部，刚刚起步的伊利液态奶开始了腾飞，当年产销量即由3万吨一跃突破至10万吨，销售收入由1亿元上升到5亿元，创造了乳业市场发展的奇迹。此后三年连上三个新台阶，2001年销售收入12亿元；2002年销售收入24亿元；2003年销售收入40亿元；如今，它的市场销售额已经名列国内液态奶类商品首位，而液态奶事业部也成为伊利集团最大的事业部，伊利集团60％以上的销售收入是液态奶事业部实现的。
2002年7月，潘刚升任伊利集团公司总裁，兼任液态奶事业部总经理。是年他32岁，成为中国大型企业最年轻的领袖之一。而经过10年发展，伊利集团也成了中国乳品行业的“巨人”。员工2万多人，资产40多亿元，销售收入高达60多亿元，利润3亿多元。
一个主流企业的核心理念，在某种程度上甚至会影响到它所在行业的思维模式。伊利一直激浊扬清，构筑了我们对中国乳业充满期待的心理基础。潘刚曾在中国乳业高峰论坛上掷地有声：“我们崇尚积极的、良性的竞争智慧，提倡‘是敌非仇’的竞争心态，希望在一个充满道义和崇高理念的竞争平台上，去实现优胜劣汰或共同进步，共同为整个民族乃至世界的健康做出应有的贡献。”一种执着向上、诚信至高的经营理念，是全球所有取得伟大成就的企业的共同基石，也正是全球所有为人敬仰的企业领袖的共同风采。
应该说，伊利已经取得了国内企业难以比拟的成功，经过多年来的构建与实施，他们锻造了一个扎根人心、形象良好的基础品牌，也开辟了一条目标远大、清晰专业的发展道路。但那时的潘刚就从不满足于以往所取得的成就，他与同事们不断地论证着新的项目，不断构筑和完善“中国伊利”的整体布局。
潘刚认为，企业的质量管理活动是以技术创新为基础的。在任液态奶事业部总经理期间，他带领技术人员不断开发无菌牛奶的系列产品，并组织他们研发出了保鲜牛奶系列、酸牛奶系列共计100多个品种的产品，满足了消费者对乳制品更高的需求。“坚持天然品质，给消费者一个心灵的‘天然牧场’，这是伊利人的天职。”潘刚说。
他还相当大胆地提出了“质量零缺陷”的口号，建立了事业部的产品质量检验中心，在严格实行ISO9002体系认证管理的基础上，引进国际食品行业专用的GMP标准，并全面实施HACCP（危害分析和生产关键点控制）体系。通过国际认证机构的严格审查，伊利成为全国食品行业第一家通过HACCP认证的企业。
2001年，他们率先向香港卫生署提出进港销售检验的申请。香港卫生署以欧洲的卫生标准对样品进行了严格的检验，伊利集团成为首家进入香港的国内乳品企业。作为国内首家上市的乳制品生产企业，伊利集团近年来经营业绩持续走高。2003年主营业务收入超出同行业第二位3亿多元。上交所年报显示，伊利集团主营业务收入同比增长57.09%，利润总额同比增长49.48%，净利润同比增长40.61%。
回首往昔，可以说潘刚之于伊利，其重要地位早在好几年前就奠定，潘刚走到今天担任伊利董事长可谓必然。
临危受命力挽狂澜
经历了高管危机的潘刚，似乎变得更加沉着稳重。
“危机发生后，公司处在风口浪尖上，我个人也处在风口浪尖上，真是提心吊胆、如履薄冰。在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大的问题。生产上任何一起细微的质量事故，平时可能微不足道，在那时都有可能会被无限放大，造成无法挽回的重大损失。”
潘刚回忆道，自己当时的判断是：不能着急；理清思路；把问题想到最坏的程度，但朝最好的方向努力；与伊利所有相关者都要面对面，而最关键最首要的就是“公开透明”。
伊利高管危机之后，全国各路媒体记者齐聚呼市。潘刚敞开大门，安排专人接待记者，记者想去看工厂就去看工厂，想去看基地就去看基地，想去看市场就去看市场。随后举行新闻发布会，潘刚率领全体高管出席，他说：“我们就是要坦诚地向记者介绍公司发生的任何事情，公司如何去应对，公司对该事件的态度以及处理方式，只有坦诚，媒体报道才能够越真实客观，越是遮遮掩掩，记者就会觉得有更多不阳光的东西。最终的事实证明，坦诚的伊利赢得了大多数媒体客观公正的报道。”
当时，伊利员工的情绪波动很大，大家担心更多的是公司经营会不会乱套，管理能否稳定；大家在观望中透着焦虑，似乎看不到公司的前途，人心浮躁，难以坚守岗位。面对着这样的局势，潘刚首先要解决的就是将员工的精力从这件事本身的关注上拉回到企业的正常运转上来。
于是公司连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，向员工通报企业情况，与他们直接沟通。为了调动员工积极性，潘刚亲自准备好讲解方案，组织两批高层对全国各地员工轮番做思想工作，向员工讲述政府的支持、集团的远景规划等等。这一系列举措最终使得员工的心态迅速稳定下来。
随后，潘刚又提出了2005年第一季度的工作目标：以生产经营为主线，大干一季度，争创开门红。紧接着，公司有史以来最大规模的百名星级员工评选启动，挤奶状元、销售状元等竞赛相继展开。
此时潘刚又做出一重大决策：公司各部门、各事业部员工必须向企业提出合理化建议，包括对高管的意见，而且这意见必须达到一定的条数。潘刚认为，“必须激发员工与公司共生存、参与企业管理及经营的主人翁意识”。很快，集团员工提出了数万条合理化建议，远远超过了“硬性布置的条数”。