11月7日，松下与三洋同时发布声明称，松下已获三洋同意，收购三洋的控股权。如果松下成功并购三洋，三洋将沦为松下的一个子公司。
“颠覆传统”，媒体总爱用这个词来形容三洋的改革精神。如今，三洋就像是一个被颠覆的弃儿，被投资者玩弄于股掌之中，卖来卖去。
从辉煌到败落
三洋是在二战废墟上建立起来的一个家族企业，曾经是日本国民的骄傲。1947年，井植岁男在大阪创立三洋电机制作所，从一个作坊式的小工厂做起，历经数十年拼搏，把三洋打理成一家集机电、电子、IT等多种产业于一身的大型现代化制造企业。
1959年，三洋出口的半导体收音机总量超过日本所有的老牌企业，雄居全日本第一。三洋电子产品在美国市场也成了最抢手的外国货。
进入60年代后，三洋的触角伸向香港，建立了海外第一家子公司。随后，三洋趁势而上，在海外建立了许多分公司。
到80年代末，三洋在世界各地已经拥有101家从事制造或销售的子公司及孙公司，三洋电机海外企业的直接生产销售总额为5000亿日元，雄居全日本榜首。整个三洋集团的年销售额也高达1.5万亿日元（约合110亿美元）以上。三洋电机株式会社终于成为名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。
但三洋惯于走捷径，自上个世纪90年代后期以来一直实施OEM战略，为他人作嫁衣裳，所谓“只求利不求名”。
这一策略为三洋确实带来了一定的辉煌。但三洋OEM的模式很快暴露了自己的短腿。由于仅靠制造加工就能赢得订单，三洋对研发的投入漠然置之。尽管每年三洋的研发经费都有所增加，但实际都只用于生产线的改进，而非新品的开发，三洋缺少自己富含核心技术竞争力的产品，在与同行贴面肉搏中迟早要败阵。
从大事年表来看，三洋的衰落是从2004年10月的一场天灾开始的。其实，在地震发生之前，三洋已经显露走下坡路的端倪。在2002年到2004年，三洋的利润一直都未能达到销售收入的2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务很受煎熬。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。对三洋而言，地震只不过是问题的一根导火索。即便没有那次地震，三洋的败落也是难以逃脱的。
危机说来就来。2006年12月，日本头号移动运营商DoCoMO宣布，召回三洋公司制造的130万套手机电池，原因是用户反映这批电池存在过热和断裂故障。
手机电池召回事件给三洋造成20亿日元（约合1700万美元）的损失。
2007年初，三洋电机公司再次无奈地启动新一轮召回。这次让三洋恼火的不是手机电池，而是洗衣机。
这次召回对三洋电机来说无疑又是一次打击，因为洗衣机是三洋电机的主要业务。涉及超过16万台产品的召回恐怕要算家电业内当时最大的一宗行动，这使得已经处境艰难的三洋电机更是雪上加霜。
屋漏偏遭连夜雨，假帐风波又向三洋袭来。2007年3月23日，日本媒体披露，三洋电机在2003会计年度出现1900亿日元（15.6亿美元）的子公司持股亏损，结果却只公布亏损500亿日元（4.12亿美元）。
日本证券监督委员会就此作了调查。对挣扎求生的三洋电机来说，遭主管机关调查无异于往伤口上撒盐。媒体披露三洋做假帐当日，三洋股价一度暴跌近30%。
而三洋的董事长兼CEO野中知世无故地为假帐埋单，黯然下台。
三洋被卖来卖去
三洋网站的主页上赫然写着这样豪情万丈的口号：“我们希望成为人类、社会、地球不可缺少的存在。”如今万丈豪情正变成万丈深渊。
三洋已从一个井植家族一股独大的跨国巨头演变成依靠风险投资商资助的合伙开张、随时拆卖的“店铺”。三洋的“当代史”是一部“割地赔款”的屈辱史，三洋的并购真有点被“拐卖”的凄凉。
三洋出卖股权实属无奈，其间又暗藏玄机，充满管理权的争斗。战略投资者这只资本之狼最终撕下温情脉脉的面纱，张开血盆大口，吞噬了三洋。
2005年下半年，三洋已内外交困。连续几年的巨亏令三洋大伤元气，三洋急需一笔风险投资，缓和财务亏损的资金压力，加大对核心业务的资本投资和研发投入，并加快结构改革，从而一方面改善股权结构，另一方面重新获得增长。
三洋原本是向本土投资商三井住友银行抛出“绣球”，没想到三井住友狡兔三窟，又拉来了美国高盛这只大麻雀，以摊薄投资三洋的风险。高盛是集投资银行、证券交易和投资管理等业务为一体的国际著名的投资公司。它为全球成千上万个重要客户，包括企业、金融机构、国家政府及富有的个人，提供全方位的高质量金融服务。而此时，美国GE公司也看中了三洋。GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。一个财务资本，一个实业资本，都想吞掉三洋这个虽说已经败落但还有丰厚的剩余价值的全球性企业。
同年10月，GE向三洋提出收购三洋电机信贷的计划时，三洋正与三井“热恋”中，就并购一事进行谈判。然而出人意料之外，最后三洋电机信贷既没有收入GE囊中，也没有为三井所捕获，而是成了财务资本高盛的盘中餐。
这一年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1%，后又进一步减至16.7%，井植家族在三洋的地位一落千丈。
井植家族天真地幻想三井住友银行能够说服高盛坚持中期投资以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。高盛得手后，立刻显示出财务资本的“狼性”。从本质上讲，高盛只是一家每年要获得20%以上高回报的基金公司，它期望的是短期效应和立竿见影的回报，因此它决不会让其巨额资本闲置多年。高盛并无兴趣亲自管理三洋电机信贷，也不想把三洋这个烫手的山芋在手中久留，它要急于变现逐利。因此，当GE公司于2007年3月再次提出收购三洋电机信贷时，高盛就非常大方地松手了，而这一转手，高盛净赚了140亿日元。
为缓解财务紧张状况，2006年3月，三洋向高盛、大和证券及三井住友金融公司定向增发优先股。三洋共筹集了3000亿日元（合2.564亿美元）资金。作为交换，高盛、大和证券及三井住友获得了三洋60%的投票权，控制了三洋董事会，在有8名董事的董事会中，这三家公司派出的董事占了5名。
三大财团联手把三洋拖出了破产边缘，也改变了三洋高层内部的格局，大为削弱了井植家族的势力，而矛盾由此升级。
心狠手辣的高盛想尽快拆卖三洋，因为它不仅主张出售三洋的亏损业务（如半导体），也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至是三洋营利能力最强的电池业务。高盛的投机心理暴露无遗。