构建售后服务与前端营销的互动循环

　　互联网的发展，为家电服务植入了新的管理基因，从经销商的角度来看，目前对服务管理提升最主要的体现就是移动管理的应用。家电安装维修服务属于现场作业服务，在没有移动互联网时，企业无法完成作业现场信息的收集，而在智能手机普及之后，各业务环节的管理都能够用手机来完成，使经销商与客户之间可以实现实时互动沟通。
　　据记者了解，已经有十几家区域家电零售企业正在将原有的管理系统与移动管理平台打通，针对消费者服务端的管理改进，主要是服务响应速度、服务过程和服务质量的评价监督管理等实现与销售端的打通。一是在实现销售之后，针对客户的服务需求自动反馈到服务端，能够让消费者及销售人员通过手机接收到服务状态的信息。二是当售后服务人员进入客户家中后，对整体的服务过程销售端也可以知道，如果在销售的过程中发现了新的销售机会，服务人员可以直接在手机端登记，销售机会反馈到企业相应的后台管理板块，负责客户管理的人员在系统中对销售机会进行分类，再分派到相关的门店或部门，启动下一个销售过程。在整体的管理体系中，服务管理系统与消费者的互动主要是通过短信进行，而与消费者的交互式互动则通过O2O系统中的业务整合来实现。
　　只不过，由于大部分区域零售企业的服务业务还是以传统的送货、安装和维修三项为主，对于这些传统的服务项目，各区域零售企业按厂家的要求，无论是服务的便捷性还是服务的时效性，或是服务的质量等都已经有所加强，再加上移动管理工具的应用，只是让这些原本的服务过程本身变得可视化，使客户对服务的满意度更高，但这还并不足以改变经销商的竞争力。
　　因为，多年的经营模式已经形成一些固有的思维，本身在卖产品的时候就包含了这些服务内容，零售商结合互联网手段，做好服务是企业份内的事儿。而且互联网的发展，只是可以让企业把服务本身做得更好，真正能够让服务创造更大的价值，则需要将交易、服务和客户管理打通，从客户还没有购买产品时，企业对客户的服务就已经开始。
　　所以，当前，服务本身尚还没有对经销商的营销起到强有力的促进作用，从目前几家做得比较好的区域零售企业的经营情况来看，服务对销量的提升基本可以做到5～10%的比例，应该还能够提升至更高的比例，当然前提是售后服务与前端营销形成互动循环，这对企业的运营模式来讲将是一个大动作的调整。
　　以服务带动销售仅是开始
　　其实，很多区域零售企业都非常重视售后服务对销售的带动作用，并展开服务营销工作。例如，2014年，福建惠安华友电器对售后服务进行精细化管理尝试，推进耗材销售。将洗衣机座架、多功能水龙头、洗衣机清洗剂，空调不锈钢挂架、清洗剂，彩电数据线等耗材与产品在一起展示，但对于耗材不关注的客户，终端导购员并不直接推销，以免引起顾客的反感。而是将这些没有购买耗材的消费者列为服务营销的一次机会。企业通过培训送货工、维修工销售技巧，以感动客户为前提把耗材销售出去。
　　对此，华友电器还总结出一些相应的操作小技巧，用行动引起客户的好奇心，让客户首先发问，这样服务人员在耗材的销售中就有了主动权。如，维修师傅到客户家中服务时，同样的耗材必须同时带三个，顾客就会好奇，为什么同样的东西要带这么多？只要客户发问，销售的机会就来了。再如，到客户家修电视机，修好后，维修人员要把放电视的桌子移开，把桌子底下给客户擦干净。如果桌子长期没有搬动，积累的灰尘会很多，客户看到都会不好意思，通常就会说一句“怎么这么脏啊”。维修师傅就会边帮客户清理地面，边和客户聊天，告诉顾客说，电视桌下边还好，冰箱下面、洗衣机下面可能会更脏。并且在清理完电视桌后，在客户同意的情况下，再帮客户把冰箱和洗衣机挪开，让客户看到这些家电下边到底有多脏，再把脏东西清理干净，通常冰箱和洗衣机的支架也会很顺利被销售出去。2014年通过启动售后服务的营销工作，华友电器的耗材销售给企业带来意想不到的利润贡献。目前，该企业正在打造一个家电维修4S店，把售后服务作为售前一个重要的环节。
　　行业中如华友电器这样的以售后服务带动销售的案例还有很多，但主要还集中在具体的做法上，这仅仅是服务营销的开始，真正把售后服务与营销体系整合，形成一定的运作套路，整体企业的运作都在围绕服务营销而展开的成功案例还尚未出现。区域经销商最大的优势是离客户近，只有把客户管理好，才能够在各个环节给客户提供更好的服务，才能够使营销更为精准。记者所了解的十几家区域零售企业，正在通过更新自身的管理系统，把交易、服务和客户管理全部打通，使运营体系向服务营销体系转型，但这种以客户为核心的服务营销模式能否成功，还需要时间的检验。
　　服务升级将遇到强劲的对手
　　在向服务营销转型的过程中，区域零售企业会遇到更大的竞争对手，即品牌商的客户服务体系构建。因为，在移动互联网快速发展的背景下，品牌厂家也必须重视与消费者互动关系的构建。而品牌商与消费者的互动所带来的影响，甚至要比当年国美、苏宁在全国开店时对各地区零售企业的影响还要大。
　　因为，厂商都各自经营顾客的结果，有可能会让厂家和零售商的矛盾会变得更为激烈。今年，海尔、格力、美的、苏宁、国美在线等，都在推线上运营，把促销员变成企业微店的经营者。例如，国美电器在用户界面平台增加了“微店”，而微店的店主就是国美内部的员工，并且已经在西安、厦门试点微店模式。微店内60～70%的商品是由国美规定的必选热门商品，员工将产品推荐给亲朋实现销售后，可获得与线下门店基本一致的佣金。微店销售出的商品由国美负责配送、安装、售后服务。2015年国美将鼓励员工开设10万多家微店。苏宁则是在2014年底就开始鼓励员工大规模开设微店，苏宁采取的模式是微店内所有的商品均来自苏宁易购，订单信息、售后物流跟苏宁易购保持一致。
　　美的今年初也推出了“美的合伙人”微店平台，产品覆盖美的系统内的六个事业部。海尔的微店也已经启动，计划招募3万名微商代理。海尔方面称，要“在两周时间内完成传统时代需要19年才能完成的事业。”在过去的19年时间里，海尔一共建立起32000家专卖店，支撑着2007亿元的年销售额。而现在，海尔要在移动端建立起另一套“专卖店”体系，即微店体系，其底气就是将近6万名员工正在变成创客，成为其全新的销售渠道。