在媒体和大众面前，以“制造世界上最好的空调”为己任的广州志高空调有限公司（以下简称志高的企业）一直以来都是以“专业的空调制造商”的面目示人，并以自己不懈的努力，从小到大，由弱到强，成为中国空调行业的一匹黑马。
然而，并不为多少人所知的是，在空调这个主营业务之外，志高通过适度多元化进入了小家电领域，经营着一家名为志高家电营销有限公司（以下简称：志高小家电），因为志高对小家电业务一直保持着罕有的低调，以至于即便在志高内部，知道志高小家电的人也并不多见。
“配套”空调
志高当初进入小家电业务的时候并不是为了过于追求多元化，而是像以前进入医疗、餐饮等领域一样，为企业配套。“志高组建的志高医疗、餐饮等企业，其实就是相当于志高的员工医院和餐厅，只是志高类似于‘企业办社会’，为员工提供的福利”，志高空调公关部彭雄江向《当代经理人》解释道。
在彭雄江看来，志高非常重视企业的配套能力，主营小家电业务的志高小家电也是出于配套的考虑而设立的，只不过，这次志高配套的对象不是志高企业本身，也不是志高的员工，二是志高散布在全国各地的经销商和代理商。
志高空调公关部长黄通华对《当代经理人》介绍说，空调行业是一个季节性非常明显的行业，其销售高峰期集中在每年度的夏秋，产品的销售周期也很短，一般是该年三月份开始，到九月份就差不多到了淡季。因此，对于空调经销商而言，其每年做空调的时间仅仅只有半年。
而此时的志高空调正走上了一条快速发展的高速公路，且作为空调业的后起之秀，在海尔、格力等一线品牌把国内一二线城市的网络瓜分殆尽的大背景下，选择了“农村包围城市”道路的志高空调继续将一大批专业的空调代理商作为其持续发展的动力。因此，如何发展和扩大志高空调代理商的规模，并保持其稳定性就成为了志高空调急需解决的问题。
因此，在保障志高空调的原有利润基础上，针对空调行业的特征，“如何让志高的代理商在剩余的半年中能获得应有的利润”，也就成为了当时正在快速扩张的志高空调的管理层正在思考的问题。
借力空调业务
在作为志高空调业务的补充业务的指导思想下，志高小家电业务于2003年全线铺开，涵盖了绝大部分的产品。
由于志高空调并没有把小家电业务当作主营业务来看待，所以志高自一开始就没有在小家电业务上投入太多的精力，因此，在运作模式上，志高小家电与志高空调有着很大的差异。
志高公关部彭雄江告诉《当代经理人》，相比志高空调，志高小家电的最大的差别就是志高一开始并没有建立自己得小家电生产基地，而是在所有小家电类别产品中都实行了OEM的方式。“不过话又说回来，即使志高自己生产也不一定有人家专业”，志高小家电蔡吉强表示。
在产品推广上，志高小家电则主要是借志高空调的“力”。
由于志高空调是从三四线城市发展起来的，在这些市场上有很扎实的品牌基础和渠道资源，建立起了比较强势的品牌影响力，拥有一批稳定的代理商。因此，志高小家电把发展的起跑线也放在了三四线城市。
由于小家电行业是一个基本没有技术和资本门槛的市场，因此，小家电行业实际上是鱼龙混杂，特别是在三四线城市市场，这种现象更是明显。与一二线城市一线品牌的聚集不同，众多的假冒伪劣产品以及无名品牌充斥着三四线市场。“但由于在空调领域建立的品牌知名度和影响力，志高小家电一开始就有着得天独厚的品牌优势”，蔡吉强说。
在蔡吉强看来，志高的优势还远不止这些。由于志高的品牌优势，志高小家电在渠道的推广费用上比竞争对手“要低50%左右”，由于操作费用较低，自然降低了成本，从而建立起价格优势，这有利于志高小家电“最大限度地占有市场，获得更稳定和优质的渠道资源”。
在品牌推广上，志高小家电也是尽占优势。蔡介绍说，志高小家电的市场推广，一直靠的是志高集团母品牌的拉力。特别是近几年，志高在空调业务上的强势品牌推广，使志高小家电也同时受益匪浅。
“我们可以骄傲的说，志高在小家电业务上从来没有进行过专门的广告投放，最多是搭个顺风车”，彭雄江向《当代经理人》表示。
虽然志高的小家电业务作为一项新业务出现时，并没有定义成为志高空调的主营业务，但是并不代表志高小家电业务可以为所欲为，毕竟志高小家电业务是和志高空调等业务捆绑在一起的。“因此，志高小家电可以借力于之高在空调等专业领域所建立起来的品牌影响力以及在代理商中的诚信来发展，而不是破坏志高原有的价值”，蔡吉强强调。
蔡吉强表示，志高小家电在保证产品的品质上是不遗余力的：志高小家电一般都在是市场基础调研基础上，参与产品设计开发与选型全程，制定严格的产品质量标准，并且派驻代表严格把控产品质量关；与此同时，志高小家电还将志高在空调制造上的产品质量控制经验，与OEM厂家交流，不断提升OEM商的质量控制能力和水平。
在志高空调的大树下，志高小家电虽然成立仅两三年，却获得了长足的发展，2006年的销售额达到了2亿元人民币。
摆脱“配套”地位
随着志高小家电业务规模的扩大，志高小家电的野心越来越大，已经越来越不满足于仅仅为空调产业“配套”的地位。
小家电利润丰厚，可谓是家电行业的最后一桶金，它的净利润在10个点左右，比一般大家电要高。很多大家电公司在做到一定规模时都会去涉足小家电行业，逐步熟悉了小家电行业后，广东志高家电营销公司总经理蔡吉强对小家电的看法也发生了很大的改变。
随之而来的是志高小家电在运作模式上的转变：志高小家电正在从改变过去被动推广的思想向主动运营的模式转变。因此，对于志高空调的借鉴，也一改过去利用现成的资源的做法，逐步转变成为了借用志高在空调领域的成功的操作思维，也即正在实现从借力到借势的转变。
蔡吉强认为，志高在空调领域能够成功的一个最为重要的经验就是专业化生产，通过专业化来降低产品的成本从而提高志高空调在价格上的比较竞争优势。另一个经验就是可靠的质量，志高空调除压缩机外的所有零配件均自己生产，从根本上保障了志高空调的质量体系。
在蔡吉强看来，志高小家电应当借鉴空调领域的成功经验。为此，志高小家电打破了其长久依赖于OEM商的历史，已经在电磁炉等个别产品上建立起了自己的生产线。
很显然，蔡吉强把电磁炉当成了复制志高空调模式的第一个实验品：纵观整个家电市场，国内知名小家电品牌的市场推广都是由核心产品起步，做成熟后再发展其他的产品；例如：美的，以电饭煲、电风扇起步，做到最大最强后再发展其他的产品。志高小家电也是选定现在市场的朝阳产品电磁炉作为核心产品重点推广，因为目前家庭拥有电磁炉的比例不足10％，但是根据电磁炉的功能特点，市场上电磁炉的预测前景也非常好，并且电磁炉的利润点也很适合志高小家电的发展。
由于包括空调在内的大家电市场都早于小家电市场走向成熟，因此，从一定程度上而言，小家电市场正在走过去大家电走过的道路，因此，在蔡吉强对小家电的规划中，处处体现着志高在空调领域成功法宝之一的“渠道双轨制”的思想：“志高小家电的经销现在主要以传统渠道流通为主，采用区域代理制。比如：在一个地级市设立区域总代，一个县城选择一家县级代理，先做点，后做线，最后做面；待到2～3年，市场成熟和规模做大后，凭借优质的产品进入卖场”；“对现有的渠道网络，根据市场整体布局和发展战略规划确定广告物料的投放，确保有限资源的价值利用最大化，形成战略资源聚焦效应，逐步推动志高品牌在消费者心智中形成较高的联想度”，“必须不断强化志高小家电对于市场的把握和敏感度、系统管理能力、市场营销能力、渠道网络与强大的品牌支撑力”。